Wenn der neue Mitarbeiter eine Fehlbesetzung ist

Alles schien perfekt zu passen: Referenzen, Kompetenzen, Motivation, Social Skills und

Solange sich der Mitarbeiter in der Probezeit befindet, scheint das auf den ersten Blick kein Problem zu sein. Doch ganz so einfach ist es nicht.

• Sie haben viel Geld und Zeit in den Recruiting-Prozess investiert.

• Eine Fehlbesetzung zu korrigieren, bereitet je nach Position jede Menge Arbeit und erfordert viel innerbetriebliches Fingerspitzengefühl – vom Aufwand einer wiederholten Ausschreibung und eines neuen Recruiting-Prozesses ganz zu schweigen.

• Manche personelle Entscheidung stellt sich erst Monate später als Fehler heraus, nämlich dann, wenn der Mitarbeiter die Erwartungen nicht erfüllt und nicht erfolgreich zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt.

Die Auswirkungen von Fehlentscheidungen im Recruiting sind teils sehr gravierend: Sie reichen von Produktivitätseinbußen bis hin zu Kundenverlusten. Wenn Sie in oder nach der Probezeit keine positive Entwicklung des Mitarbeiters erkennen, wenn er falsche Prioritäten bei der Arbeit setzt, wenn er keinen erkennbaren Eigenantrieb zeigt, mit dem Team nicht klar kommt, sich nicht mit der Firmenstrategie identifiziert oder gar Beschwerden von Kunden kommen, heißt es: Aktiv werden, um kostspielige Fehlentwicklungen zu vermeiden.

• Eine Fehlbesetzung zu korrigieren, bedeutet auch immer, eigene Fehler zugeben zu müssen. Das trifft in erster Linie HR und die Fachabteilung/den Fachvorgesetzten. Versteifen Sie sich jedoch nicht auf Schuldzuweisungen, sondern arbeiten Sie gemeinsam am Problem. Wichtig: Die Ursachensuche darf verschoben werden, bis das akute Problem gelöst ist. Danach erfolgt die Aufarbeitung mit allen Kollegen, die am Bewerbungsprozess beteiligt waren.

• In der Regel erfährt die Personalabteilung durch die Führungskraft und/oder die Fachabteilung, dass es nicht rund läuft mit dem Neuen. Hören Sie sich die Argumente an und überlegen Sie gemeinsam, was zu tun ist. Je länger der Mitarbeiter falsch eingesetzt ist, umso schwieriger wird es, die Auswirkungen in den Griff zu bekommen. Je konsequenter Sie die Sache angehen, desto früher wird Schaden von allen Beteiligten abgehalten.

• Ratsam ist folgendes Vorgehen: HR und Fachvorgesetzter laden den Mitarbeiter zum Gespräch ein. Dieses hat zwei Ziele: Zum einen sollten Sie dem Mitarbeiter ein offenes, kritisches Feedback geben. Beschönigen Sie nichts – auch wenn es unangenehm ist –, damit verschieben Sie das Problem nur nach hinten hinaus. Zum anderen sollten Sie den Mitarbeiter auffordern, seine Sicht der Dinge zu schildern.

Beispiel für die Kommunikation: „Herr/Frau B., wir möchten über die letzten Wochen sprechen und klären, ob wir auf dem richtigen Weg sind und wo wir einige Anpassungen vornehmen müssen. Wie beurteilen Sie Ihre derzeitige Tätigkeit und Ihre Leistungen?”.

Bei einem solchen Gespräch kann sich herausstellen, dass der Mitarbeiter genauso unzufrieden ist, seine Arbeit ihn unter- oder überfordert, er Abläufe noch nicht versteht, sich vom Team oder Vorgesetzten missverstanden fühlt. Fragen Sie ihn nach einer Lösung und sagen ihm ebenso offen:

„Wir suchen nach einer Lösung, um einen Ausweg aus den Leistungsproblemen zu finden, weil die derzeitige Situation nicht tragbar ist.“

Damit signalisieren Sie dem Mitarbeiter, dass die Lage ernst ist, sodass er sich keine falschen Hoffnungen macht.

Interne Lösungen: Beraten Sie sich gemeinsam mit der Fachabteilung, ob zum Beispiel eine Weiterbildung dem Mitarbeiter helfen könnte, fachliche oder soziale Defizite auszugleichen. Oder überlegen Sie, ob es eine andere Funktion im Unternehmen gibt, die den Qualifikationen des Mitarbeiters besser entspricht.Voraussetzung für solche Überlegungen ist aber eine – unabhängig von der aktuellen Situation – positive Einschätzung des Mitarbeiters. Das heißt: Die Führungskraft hat ihn als motiviert, strukturiert und leistungswillig erlebt, als guten Teamplayer und als einen Mitarbeiter, der grundsätzlich zum Unternehmen und zur Branche passt.

Bringt der Mitarbeiter diese Eigenschaften nicht mit, kommen beide Wege nicht in Frage, sodass eine Trennung in Betracht gezogen werden muss. Gleiches gilt auch für den Fall, dass der Beschäftigte im Mitarbeitergespräch „aus allen Wolken fällt“, weil aus seiner Sicht alles zur vollsten Zufriedenheit steht.

Diese Einschätzung wäre dann berechtigt, wenn ihm die Führungskraft und die Kollegen nicht schon direkte oder indirekte Signale gegeben hätten. Dies ist aber meistens der Fall, sodass die völlige Ahnungslosigkeit ein weiteres Erkennungszeichen dafür ist, dass der Mitarbeiter am falschen Ort eingesetzt wird. Spätestens jetzt muss die Personalabteilung die Geschäftsführung und, falls vorhanden, den Betriebsrat einbeziehen.

In der Probezeit ist eine Kündigung verhältnismäßig unkompliziert. Allerdings entbindet das HR und Vorgesetzte nicht, dem Team oder den Kollegen diesen Schritt zu erläutern. Ob in der Probezeit oder danach: Entlassungen nicht verschweigen, sondern kommunizieren, sonst entsteht ein Karussell von Gerüchten und Vermutungen, die das Arbeitsklima und damit auch die Produktivität beeinträchtigen.

War der Mitarbeiter über die Probezeit hinaus beschäftigt, wird eine Trennung komplizierter. Idealerweise streben Sie mit dem Betroffenen eine einvernehmliche Lösung an. Das funktioniert am besten über einen Auflösungsvertrag inklusive Abfindung. Da aber eine Abfindung alleine den ehemaligen Beschäftigten in falscher Ruhe wiegt – das Geld ist irgendwann aufgebraucht und es ersetzt keinen Arbeitsplatz – bieten viele Arbeitgeber bei Trennungen noch eine Beratung zur berufliche Neuorientierung (Newplacement) an.

Spezialisierte Karriereberater unterstützen den ehemaligen Mitarbeiter für einige Wochen beim beruflichen Neustart. Diese Art der sozialverträglichen Trennung führt auch zur positiven Resonanz bei den Mitarbeitern. Und Sie sorgen gleichzeitig dafür, dass Ihre Arbeitgebermarke nicht beschädigt wird, da der ehemalige Mitarbeiter keinen Grund hat, schlecht über Ihren Betrieb zu sprechen.

Bei der Vereinbarung von Aufhebungsverträgen hat der Betriebsrat grundsätzlich keine Mitbestimmungsrechte.

Die Kosten für einen solchen „Flop“ schwanken zwischen 30.000 und 140.000 Euro. Im Vertrieb und Management richten sie den größten Schaden an. Die Summe, die in Deutschland für Fehleinstellungen ausgegeben wird, beträgt nach Schätzungen des Bundes der Personalberater rund 25 Milliarden Euro pro Jahr.

Wobei die Kosten schwer zu beziffern sind: Einerseits fallen die reinen Ausgaben für das Recruiting ins Gewicht, beispielsweise für Mediaplanung, Anzeigenschaltungen, verlorene Arbeitszeit, Bewerbermanagement und Einarbeitungszeit. Andererseits müssen auch Faktoren berücksichtigt werden, die sich erst nach und nach zeigen: Geschäftsaufträge gehen verloren oder werden nicht akquiriert, Mehrbelastungen der anderen Mitarbeiter, Qualitätsverlust, Nacharbeiten oder Reklamationen.

Wer seinen Recruiting-Prozess nicht sauber abwickelt, begibt sich in Gefahr, einen Kandidaten einzustellen, der nicht passt. Eine großangelegte Untersuchung einer US-amerikanischen Unternehmensberatung ging den Ursachen nach: 38 Prozent der Recruiter gaben Zeitmangel an, 34 Prozent meinten, es habe sich einfach so entwickelt, 21 Prozent vermuteten den Grund in fehlenden Tests und Prüfungen vor der Einstellung.

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Um gute Entscheidungen bei der Einstellung zu treffen, brauchen Sie einen effektiven Prozess mit Kontrollpunkten an den richtigen Stellen. Dies gelingt am besten, wenn Sie Software für das Bewerbermanagement einsetzen. Die teilweise doppelt so viele, manche dreimal so viele wie solche Unternehmen, die noch keine HR-Software im Einsatz haben.

Recruiting ist ein Prozess, der mehr als das klassische Bewerbungsgespräch umfasst. Den eigenen Recruiting Workflow festzulegen, ist daher extrem wichtig, damit Sie auch unter Zeitdruck schneller zu guten Ergebnissen kommen. Allerdings resultieren Fehlbesetzungen nicht immer aus dem Recruiting-Prozess. Der Erfolg hängt zu gleichen Teilen an der Unterstützung der Fachabteilung. Ist ein Tätigkeitsprofil unvollständig oder falsch definiert, darf man sich nicht über „unpassende“ Mitarbeiter wundern.

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