Die vier goldenen Entwicklungs-Regeln, um Mitarbeitende zu binden

Auch ohne große Kündigungswellen ist es eine echte Herausforderung, Spitzenkräfte zu halten. Laut einer Studie von Qualtrix sind ungenügende Karriereaussichten ein Hauptgrund für die Abwanderung von Arbeitskräften. 56 % der Befragten beklagten sich über mangelnde Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere während der Pandemie.

Im Performance Management muss sich also etwas tun, aber was? Für Ruth ist die Antwort klar: „Ich persönlich mag den Begriff L&E eigentlich gar nicht. Für mich ist er zu eingrenzend. Meiner Meinung geht es bei L&E nicht nur um die Entwicklung von Mitarbeitenden, sondern auch um die Entwicklung der gesamten Organisation.“

Laut Ruth hat sich das Verhältnis von L&E und organisatorischer Entwicklung verändert. L&E wird zu einem wichtigen strategischen Hebel für das Management. Das bedeutet, dass traditionelle Schulungen zwar immer noch relevant sind, sich viele Organisationen aber nur auf das „Lernen“ und nicht auf die Weiterentwicklung konzentrieren.

Deswegen bleiben L&E-Aktivitäten eher performativ, als dass sie wirklich Wirkung zeigen. Ruth empfiehlt vier Regeln für den Aufbau eines sinnvolles L&E-Programms, um die Mitarbeiterbindung in Ihrer Organisation zu stärken.

Laut einer Studie bewerten Arbeitgeber ihre Lern- und Entwicklungsprogramme doppelt so häufig als zufriedenstellend wie Arbeitnehmer. Das ist eine ziemlich große Kluft zwischen dem, was Unternehmen qualitativ anzubieten glauben, und dem, was Mitarbeitende tatsächlich empfinden.

Ruth empfiehlt, sich die organisatorische Struktur zuerst anzusehen und Entwicklungsmaßnahmen auf dieser Basis zu definieren. Praktisch sieht das folgendermaßen aus:

• Überlegen Sie, welche Fähigkeiten für Ihr Unternehmen am meisten wert sind (z. B. in Bezug auf Ihr Produkt, Ihren Kundendienst oder einen anderen Kernbereich Ihrer Arbeit).

• Machen Sie die Bedeutung dieser Kernkompetenzen für Ihre Mitarbeitenden greifbar. Verdeutlichen Sie in größeren Meetings, warum diese Kompetenzen so wichtig sind, und halten Sie darauf basierend Schulungen ab.

• Nachdem Sie diese Grundlage geschaffen haben, können Sie wichtige Kernkompetenzen erweitern (und Ihren Mitarbeitenden diese Optionen anbieten – mehr dazu später).

Ruth erklärt: „Dies hilft, ein Ökosystem zu schaffen, in dem sich Mitarbeitende aktiv fürs Lernen entscheiden. Sie bieten ihnen damit die Möglichkeit, sich ihr eigenes “Lernabenteuer” zu gestalten. Dieses besteht dann aus einer Mischung an Lernmöglichkeiten, die von Ihrer Organisation und den Mitarbeiter:innen geschätzt werden.”

L&E sollte als ganzheitliche HR-Funktion anerkannt werden. Teams müssen in die Lage versetzt werden, proaktiv handeln zu können. Sie müssen sich einen Überblick über die gesamte Talentlandschaft ihrer Organisation verschaffen und Wege finden können, um eine Wachstumsmentalität und konstruktive Feedback-Kultur zu fördern.

Ruth erklärt: „Traditionell bestand L&E aus Leuten, die Schulungen anboten und koordinierten. Jetzt bauen wir ein Ökosystem auf, in dem Lernende ihre Karriere selbst vorantreiben können. Dafür ist ein aktives Mitwirken der Mitarbeitenden essentiell und fast obligatorisch, um ein gutes L&E überhaupt zu gewährleisten.“

Wie könnte das im Alltag aussehen? Ruth empfiehlt, traditionelle Lernerfahrungen (sie unterstützen die Kernkompetenzen, auf die Ihre Organisation Wert legt) mit besser skalierbaren Maßnahmen zu kombinieren, wie z. B.:

• Mentoring oder Reverse-Mentoring

• Buddy-Programme

• Job Shadowing oder Job Rotations

• Internes oder externes Coaching

Eine Weiterentwicklung kann auch durch erweiterte Herausforderungen stattfinden (d. h. zusätzliche Verantwortlichkeiten, die Mitarbeitende in ihrer Rolle fordern), oder in Form von kohortenbasiertem Lernen mit realen Geschäftsproblemen, oder Reverse Onboarding (Feedback-Sitzungen, die neuen Mitarbeitenden helfen, bestehende Prozesse zu hinterfragen).

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Die treibenden Kräfte für Weiterentwicklung und die damit zusammenhängende Mitarbeiterbindung sind Führungskräfte. „Leitende Führungskräfte müssen als Vorbilder fungieren, um L&E-Initiativen zu aktivieren. Eine Herausforderung bei L&E ist oft, dass Leute keine Zeit haben. Sie wissen, dass es wichtig ist, sie wollen es auch, sie skizzieren einen Plan, aber dann verschwindet er in einem Ordner und taucht nie wieder auf“, sagt Ruth.

Sowohl leitende Führungskräfte als auch Vorgesetzte müssen Wege finden, passende Entwicklungsmaßnahmen für ihre Mitarbeitenden zu definieren und Zeit für sie zu schaffen – und mit gutem Beispiel vorangehen. Allein die Vorbildfunktion kann für die Mitarbeiterbindung entscheidend sein.

Außerdem können Sie Ihre Führungskräfte folgendermaßen aktivieren:

• Wachstumszyklus und Frequenz – Definieren Sie, wann und wie oft man von Führungskräften erwarten kann, dass sie über die Weiterentwicklung von Mitarbeitenden sprechen sollten.

• Qualität von Beurteilungsgesprächen – Gestalten Sie Gespräche, die Führungskräfte befähigen, Mitarbeitende zu coachen, und Mitarbeitende befähigen, ihre eigene Karriere zu steuern.

• Ausbau von Führungsqualitäten – L&E spielt hier eine Rolle, indem Schulungen angeboten werden, die speziell auf Führungskräfte zugeschnitten sind, um ihnen die Fähigkeiten zu vermitteln, die sie zur Förderung ihrer Teams brauchen.

Unseren vollständigen Leitfaden zur Weiterentwicklung von Führungskräften finden Sie unter diesem Link.

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Wie können Sie jetzt in den Turbogang schalten, um Mitarbeitende zu binden? Ruth empfiehlt, dass Sie bei Ihrer Kultur anfangen. Hören Sie Ihren Mitarbeitenden zu und bemühen Sie sich, dass Mitarbeitende Schulungen mit dem Gefühl verlassen, gefordert, aber nicht überfordert zu sein. So „spüren“ sie am besten, dass sie sich weiterentwickeln.

„Wenn es um Feedback geht, gibt es immer Verbesserungsmöglichkeiten. Für mich ist es entscheidend, einen sicheren mentalen Rahmen zu schaffen, in dem wir gut Feedback geben können“, empfiehlt Ruth. Gleich danach kommen Strategien, Mitarbeitenden zuzuhören:

• Die ersten Schritte – Viele Organisationen machen dies bereits: Umfragen zur Einbindung, zum Onboarding und beim Austritt.

• Die Zeit dazwischen – Auch außerhalb dieser ersten Berührungspunkte passiert viel. Zuhören kann in Form von Impulsumfragen, spontanem Feedback, Mitarbeitergesprächen und mehr stattfinden.

• Daten über Daten – Wenn man diese qualitativen Daten (wie z. B. Interview-Feedback) mit Datenpunkten (wie z. B. frühzeitiger oder ungewollter Fluktuation) über einander legt, kann man eine Menge herausfinden.

Nicht zuletzt geht es darum, Ihren Mitarbeitenden das Gefühl zu geben, dass sie sich weiterentwickeln. Beim Lernen geht es nicht nur darum, neues Wissen zu erlangen, sondern auch um neue Erfahrungen. Manchmal können sich solche zusätzlichen Verantwortlichkeiten und Herausforderungen für Mitarbeitende zwar anstrengend anfühlen, aber letztendlich fühlen sie sich auch gefordert, in ihrer Arbeit stetig besser zu werden. Und dann spüren sie ihre Weiterentwicklung auch im Kontext des Engagements, das Ihre Organisation für die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeitenden an den Tag legt.

Die von Ruth skizzierten Regeln sind ein Anfang. Sie sind ein Weg, nicht nur Ihre L&E-Bemühungen zu überdenken, sondern auch ihr Potenzial, wenn es darum geht, Mitarbeitende weiterzuentwickeln, Fähigkeiten zu verbessern und langfristig zu halten. Und davon profitieren alle.