Assessment-Center: 7 Übungen, Vorteile, Ablauf

Der Ausdruck „Assessment-Center“ leitet sich von den englischen Begriffen „to assess“ (einschätzen, beurteilen) und „center“ (Zentrum) ab und steht in der Recruitingwelt für ein- oder mehrtägige Gruppenauswahlverfahren. Im Zuge dessen haben sich Kandidat:innen unterschiedlichen Aufgaben, z. B. Rollenspielen oder Selbstpräsentationen, zu stellen. 

Das Ziel dieses komplexen Beurteilungsverfahrens besteht darin, die Eignung von Kandidat:innen für eine bestimmte Position optimal einzuschätzen. Während Mittelständler das Assessment-Center vor allem zur Personalauswahl nutzen, kommt es in Großkonzernen auch bei der Personalentwicklung zum Einsatz.

Synonyme Begriffe für Assessment-Center sind Bewerbertag, Auswahlseminar, Auswahlverfahren oder Testverfahren.

Ein Assessment-Center geht mit einem hohen (organisatorischen) Aufwand einher – sowohl für das Unternehmen als auch für die Bewerber:innen. Das Engagement zahlt sich jedoch in aller Regel aus, da diese Form der Mitarbeiterauswahl beiden Seiten erhebliche Vorteile verschafft. 

Auch wenn es schwer ist, Bewerber:innen zu 100 Prozent realistisch einzuschätzen, so verbessert ein Assessment-Center die Vorhersagequalität ihrer Leistung. Auf diesem Weg lässt sich zuverlässiger herausfinden, ob und inwiefern Kandidat:innen fachlich und persönlich zum Unternehmen bzw. zu einer Stelle passen. Neben den Hard Skills stehen nämlich auch die Soft Skills auf dem Prüfstand eines Assessments.

Die Aufgaben eines Assessment-Centers sind häufig so gestellt, dass Bewerber:innen aus ihrer Komfortzone herausgehen müssen, um sie zu bewältigen. Aus diesem Grund werden Assessment-Center von den Kandidat:innen teilweise als Drucksituation wahrgenommen. Personaler:innen und Führungskräfte erhalten hierdurch jedoch einen aussagekräftigen Eindruck davon, ob Bewerbende auch stressigen oder unangenehmen Situationen gewachsen sind.

Von Vorteil ist auch, dass sich Teilnehmende direkt miteinander vergleichen lassen. Dies erleichtert die Entscheidung enorm und sorgt gleichzeitig für Transparenz: Kandidat:innen und Unternehmen können im Idealfall beiderseits nachvollziehen, inwieweit fachliche und soziale Kompetenzen eine Einstellung gefördert bzw. fehlende Kompetenzen diese verhindert haben.

Im Rahmen eines Gruppenauswahlverfahrens engagieren Unternehmen oft qualifizierte Beobachter, wie etwa Psychologen oder Berater, die schon viele Bewerbende getroffen und ein entsprechend geschultes Auge haben. 

Selbstverständlich repräsentiert ein Assessment-Center keinen gewöhnlichen Arbeitstag. Dennoch ermöglicht es Bewerbenden, zu einem gewissen Grad ins Unternehmen hineinzuschnuppern und mehr über die Stelle und die damit verbundenen Anforderungen zu erfahren. 

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In einem Assessment-Center durchlaufen Kandidat:innen Einzel- oder Gruppenübungen. Bei Ersteren handelt es sich vorrangig um standardisierte Tests, die anhand messbarer Kriterien zeigen sollen, ob ein:e Kandidat:in für die vakante Stelle geeignet ist. Einzeltests bieten sich darüber hinaus an, um Allgemeinbildung, Konzentrationsfähigkeit, Kreativität, Logik und Persönlichkeit von Bewerbenden zu beurteilen. 

Bei den Gruppenaufgaben bearbeiten mehrere oder alle Kandidat:innen gleichzeitig eine Frage- oder Problemstellung. Dies ermöglicht den Durchführenden, die Bewerbenden zu vergleichen und deren soziale Kompetenz zu bewerten.

Die verschiedenen Testformate lassen sich – abhängig von Zielsetzungen, Ressourcen und Teilnehmerzahl – beliebig kombinieren und abwandeln.

Im Rahmen einer Gruppendiskussion wird im Regelfall eine aktuelle bzw. branchen- oder unternehmensspezifische Fragestellung vorgegeben, die anschließend von den Bewerbenden erörtert werden soll.

Unter den Gruppenübungen stellt die Gruppendiskussion eine bei Recruiter:innen beliebte Variante dar. Denn mittels einer Diskussion in „großer“ Runde lässt sich eine Vielzahl von Skills gleichzeitig auf den Prüfstand stellen. Dazu zählen unter anderem:

• Auffassungsgabe

• analytisches Denken

• Selbstbewusstsein

• soziale Kompetenz

• Teamfähigkeit und Bereitschaft zur Kooperation

• rhetorische Fähigkeiten 

Das Einzelinterview schließt die meisten Assessment-Center ab und wird für gewöhnlich mit allen Kandidat:innen separat durchgeführt. Hierbei lässt man häufig zunächst die vorausgegangenen Stunden bzw. Tage Revue passieren, um dann zu Fragen in Hinblick auf den Kandidaten bzw. die Kandidatin überzugehen. Darüber hinaus bietet es sich an, auch „klassische Bewerbungsfragen“ zu stellen. 

Im Folgenden erhalten Sie Details zu den Tests sowie Beispiele, die Sie auf Ihr Unternehmen übertragen können.

Ziel der Vorstellungsrunde ist es, dass sich die Teilnehmer:innen kennenlernen und der Arbeitgeber einen ersten Eindruck von den Kandidat:innen bekommt (rhetorische Fähigkeiten, Umgangsformen, Körpersprache). Zur Selbstpräsentation gehören der Lebenslauf und der persönliche Hintergrund der Bewerber:innen.

Bevor sich die Kandidat:innen vorstellen, sollten Sie den Auftakt machen. Das heißt: Teilnehmende begrüßen, das Unternehmen vorstellen und erläutern, was im Verlauf des Tages bzw. der Tage ansteht.

Bei der Themenpräsentation halten die Kandidat:innen jeweils individuelle Vorträge zu einem vorgegebenen Thema. Hierfür bieten sich politische, wirtschaftliche oder gesellschaftliche Sachverhalte an. Alternativ können auch Themen bestimmt werden, die einen Bezug zur Branche bzw. zum Jobumfeld aufweisen. Beim Vortragen liegt das Hauptaugenmerk auf der sachlichen Darstellung und nicht auf der persönlichen Meinung. 

Im Rahmen einer „Stress-Präsentation“ erhalten Bewerber:innen nur wenig Zeit, um sich vorzubereiten. Damit soll die Belastbarkeit getestet werden. Kritische Zwischenfragen sind erlaubt und können das Stresslevel noch erhöhen.

Der Begriff Postkorb rührt daher, dass Empfänger:innen einen vollen Postkorb mit zahlreichen To-dos, Terminen etc. erhalten. Diese sollen zeitnah erledigt werden.

Die Postkorb-Aufgabe simuliert eine Arbeitssituation, mit der Organisations- und Entscheidungsfähigkeit in stressigen Situationen getestet werden soll. Die Kandidat:innen sollen beweisen, auch unter Zeitdruck zu funktionieren.

Noch mehr Stress kann erzeugt werden, indem man kurzfristig weitere To-dos hinzufügt.

Nach der Übung folgt ein Gespräch, in dem der/die Kandidat:in rechtfertigt, wieso er/sie welche Entscheidung in welcher Reihenfolge getroffen hat.

Bei dieser Aufgabe wird eine Situation mit Kolleg:innen oder Kunden nachgestellt. Dabei kann es um ein schwieriges Kunden- oder ein Mitarbeitergespräch gehen, bei dem es unangenehme Themen zu besprechen gibt. Auf dem Prüfstand stehen soziale Kompetenzen der Kandidat:innen, ihr Einfühlungsvermögen, ihre Konfliktfähigkeit und Kompromissbereitschaft.

Welche Situation nachgestellt wird, hängt von der Position ab, die besetzt werden soll. Führungskräfte werden sich eher im Dialog mit Mitarbeiter:innen wiederfinden als Bewerbende, die neu im Sales beginnen wollen.

Wichtig ist dabei, das Hierarchieverhältnis zu berücksichtigen und entsprechend zu interagieren.

Bei einem Rollenspiel simulieren Bewerber:innen und Bewerter:innen eine Gesprächssituation, zum Beispiel ein Mitarbeiter- oder ein Verkaufsgespräch. Dabei gehen die Assessor:innen teils aggressiv vor, um das Verhalten unter Stress zu überprüfen. Für die Kandidat:innen gilt es, ruhig zu bleiben und nicht impulsiv zu reagieren.

Eine Fallstudie eignet sich für Einzelne und Gruppen. Beide Varianten basieren auf folgendem Prinzip: Es gilt, einen konkreten Fall aus dem Unternehmenskontext zu lösen. Dafür wird Material zur Verfügung gestellt.

Zur Bewältigung dieser Form der Aufgabenstellung sind sowohl Fachwissen als auch Problemlösungskompetenz vonnöten. Immerhin muss in kurzer Zeit ein Sachverhalt analysiert und aufgelöst werden.

Kandidat:innen sollen auf diese Weise zeigen, dass sie in der Lage sind, analytisch und strategisch vorzugehen. Handelt es sich bei der Fallstudie um eine Gruppenaufgabe, wird verstärkt darauf geachtet, welche Rolle die Teilnehmer:innen jeweils innerhalb des Teams übernehmen.

Im Anschluss bietet es sich an, das Vorgehen der Einzelnen in einem analytischen Gespräch zu hinterfragen. Hierbei obliegt es den Kandidat:innen, zu begründen, wieso man sich für diesen oder jenen Lösungsweg entschieden hat.

Am Ende eines Assessment-Centers steht ein ausführliches Einzelinterview an. Dabei sitzen die Kandidat:innen einem oder mehreren Gesprächspartner:innen gegenüber und lassen Revue passieren, wie der Tag verlaufen ist.

In Form einer Selbsteinschätzung erklären Kandidat:innen, wie zufrieden sie sind und warum. Ein selbstbewusstes Auftreten ist für die Bewerbenden von Vorteil, übermäßiges Eigenlob jedoch eher negativ zu verbuchen.

Neben der Selbsteinschätzung wird über die Stärken und Schwächen sowie die Motivation der Kandidat:innen gesprochen. 

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Ein Online-Assessment ist ein Eignungstest, den Bewerber:innen von zu Hause aus am Computer absolvieren. Sie durchlaufen verschiedene Testphasen, die auf die offene Stelle zugeschnitten sind.

Ähnlich wie bei analogen Tests soll ein umfassendes Bild der Bewerbenden entstehen. Zu diesem Zweck werden folgende Aspekte getestet:

• kognitive Leistungsfähigkeit wie Sprachkompetenz, Logik, Konzentrationsfähigkeit

• Allgemeinwissen

• Fremdsprachenkenntnisse

• Mathematikkenntnisse, räumliches Vorstellungsvermögen

• Persönlichkeit

• Cultural Fit: Wie gut passt der/die Bewerber:in zur Unternehmenskultur?

Jedes Online-Assessment ist anders, nicht immer kommen alle Aufgaben zum Tragen. Vor jeder Aufgabe erhalten die Bewerber:innen eine Einweisung, die nötigen Informationen und eine Beispielaufgabe zum Üben.

Bei manchen Tests gibt es zudem ein Zeitlimit für die Bearbeitung. In diesem Fall läuft – sichtbar auf dem Bildschirm – eine Uhr mit, die auch den Bearbeitungsfortschritt anzeigt.

Nach Abschluss des Online-Assessments gelangen die Kandidat:innen auf eine Seite, die über das weitere Vorgehen informiert. Es reicht, dort zu vermerken, dass sich das Unternehmen zeitnah meldet.

Hin und wieder offerieren Online-Assessments einen Feedback-Bericht, der den Kandidat:innen verrät, wie sie in den unterschiedlichen Testmodulen abgeschnitten haben. Hierbei handelt es sich jedoch in den seltensten Fällen um eine finale Entscheidung.

Wenn das Unternehmen die Ergebnisse aller Bewerber:innen ausgewertet hat und ein:e Bewerber:in zu den Besten gehört, folgt in der Regel die Einladung zu einem persönlichen Kennenlernen. Die endgültige Entscheidung trifft dann klassisch ein:e Personaler:in.

Für Manager:innen in hohen Positionen gibt es Einzel-Assessment-Center. Unter Ausschluss anderer Bewerber:innen unterzieht sich ein:e Kandidat:in für die Dauer von mindestens einem halben Tag (maximal drei Tage) einem Testverfahren. 

Durchgeführt wird das Assessment in der Regel vom Unternehmen selbst – mit Beobachter:innen, die sich aus HR-Personal und relevanten Führungskräften zusammensetzen. Mitunter übernehmen auch externe Berater:innen die Durchführung, während die Vertreter:innen des Unternehmens sich beobachtend im Hintergrund halten.

Bei der Besetzung von Managementposten spricht man auch vom Management Audit. Dabei werden Kandidat:innen gleichzeitig von mindestens zwei Berater:innen über mehrere Stunden hinweg ins Kreuzverhör genommen. Alternativ werden sie von einem Interviewer an mehreren Terminen durchleuchtet.

Eine Führungskraft muss in aller Regel nicht mehr die fachlichen Kompetenzen unter Beweis stellen, sondern eher mit Managementqualitäten überzeugen, wie:

• Analysefähigkeit

• Führungsstärke

• Führungsstil

• Kommunikationsstärke

• Ergebnisorientierung

Um diese Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, haben sich die Kandidat:innen häufig einer Art Simulation zu unterziehen, bei der sie unternehmerische Abläufe und Entscheidungen bewerten, Verbesserungspotenziale aufspüren oder Prozessabläufe koordinieren sollen.

Gut zu wissen: Zur Bewertung von Manager:innen gehört darüber hinaus auch die bisherige Performance (zum Beispiel aus 360-Grad-Feedbackgesprächen).

So individuell ein Unternehmen ist und so verschieden die Positionen, die es zu besetzen gilt, so individuell muss auch das Auswahlverfahren sein. Dieses sollte sich an der Unternehmenskultur und am aktuellen und zukünftigen Personalbedarf der Firma orientieren.

Hauptverantwortlich für die Ausgestaltung ist die Personalabteilung. Sie plant zusammen mit den Fachabteilungen – und ggf. externen Berater:innen – das Assessment-Center und überwacht die Durchführung. Diese Schritte sollten Sie als Personaler:in nicht vergessen:

Sobald Sie den Bedarf kennen (wie viele neue Mitarbeiter:innen suchen Sie und wofür etc.), sollten Sie abklären, ob Sie das Verfahren in Eigenregie oder zusammen mit externen Dienstleistenden umsetzen. Überlegen Sie auch, ob Sie ein Assessment-Center in regelmäßigen Abständen durchführen wollen – in diesem Fall sollten Sie die Dienstleistenden nach entsprechender Verfügbarkeit fragen.

Unabhängig davon, ob mit externer Unterstützung oder ohne: Überlegen Sie, welche Ihrer Kolleg:innen Sie sinnvollerweise hinzuziehen. 

Neben den personellen Ressourcen benötigen Sie auch Technik, Catering, Räumlichkeiten etc. Idealerweise bilden Sie ein Planungsteam oder eine Arbeitsgruppe und teilen die Aufgaben untereinander auf.

Sobald Sie die Rahmenbedingungen geklärt haben, können Sie das Einladungsschreiben an die Teilnehmenden verschicken. Das kann per E-Mail erfolgen oder Sie kommunizieren über Website-Formulare, zum Beispiel auf einer extra eingerichteten Internetseite. In dem Schreiben sollte enthalten sein:

• Informationen zum Ablauf (1 bis 3 Tage ist die Regel)

• Teilnehmerzahl (2 bis 20 Bewerber:innen)

• Dresscode

• Anfahrt und ggf. Übernachtung (Fahrt- und Hotelkostenerstattung)

• Rahmenprogramm

• Wie können sich die Kandidat:innen vorbereiten?

• Deadlines (Bis wann sollen Kandidat:innen Rückmeldung geben?)

Zusammen mit externen Partner:innen oder alleine: Legen Sie fest, welche Aufgaben zum Einsatz kommen sollen und in welcher Reihenfolge diese abgehandelt werden. Planen Sie genug Zeit für die Durchführung ein und integrieren Sie Pausen, damit sich die Kandidat:innen zwischendurch entspannt kennenlernen können.

Wie Teilnehmer:innen agieren und reagieren, sehen Sie in Einzelübungen, Tests und Gruppenübungen. Während der gesamten Zeit sollten in allen Räumlichkeiten ein oder mehrere Beobachter:innen anwesend sein, um die Kandidat:innen zu beobachten und zu bewerten. Selbst beim Mittagessen oder in Pausen bietet es sich an, Eindrücke sammeln zu lassen, um ein möglichst vollständiges Kandidatenprofil zu erhalten.

Während der Aufgaben und nach dem Assessment-Center sollten Sie sich mit den anderen Beobachter:innen über ihre Eindrücke hinsichtlich der Bewerbenden austauschen. Hierfür hilft es, wenn Sie sich kontinuierlich Notizen machen (weisen Sie eingangs darauf hin).

Anschließend kommen Sie zusammen und diskutieren über die einzelnen Bewertungen. Je nachdem, wie fit Sie noch sind, empfiehlt es sich, zwischen Beobachtung und Bewertung nicht zu viel Zeit verstreichen zu lassen. Denn Ihre und die Erinnerung der Kolleg:innen verblasst und es gehen gegebenenfalls wichtige Informationen verloren.

Egal, welche Entscheidungen Sie getroffen haben und wie sich die nächsten Schritte darstellen – kommunizieren Sie Ergebnisse zeitnah. Denn Bewerber:innen verdienen und schätzen eine schnelle Rückmeldung. Schließlich haben sie sich viel Zeit genommen und hoffen auf eine Zusage. Natürlich wollen auch Sie selbst den ganzen Aufwand nicht umsonst getroffen haben; das Potenzial vielversprechender Kandidat:innen wird auch anderen Arbeitgebern nicht verborgen bleiben.

Setzen Sie möglichst individuelle Schreiben auf und äußern Sie, unabhängig vom Ausgang für den Kandidaten/die Kandidatin, Ihren Dank für die Teilnahme. Alle Kandidat:innen, auch die abgelehnten, sollen Sie in bester Erinnerung behalten. Vielleicht sieht man sich an anderer Stelle wieder.

Mithilfe eines Assessment-Centers gelingt es Unternehmen, Bewerbende umfassend kennenzulernen und auf diese Weise zuverlässiger die richtige Einstellungsentscheidung zu treffen. Die Durchführung und Planung stellt die Verantwortlichen allerdings häufig vor organisatorische Herausforderungen. Je mehr Teilnehmende, desto unübersichtlicher wird es mitunter. 

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Ein Assessment-Center ist ein Gruppenauswahlverfahren, bei dem Kandidat:innen auf ihre Eignung im Hinblick auf eine vakante Stelle getestet werden. 

In der Regel dauert ein Assessment-Center ein bis maximal drei Tage. In dieser Zeit werden die Teilnehmenden mit verschiedenen Aufgaben konfrontiert, die dazu dienen, sich ein umfassendes Bild von ihnen und ihren Kompetenzen zu verschaffen.

Für ein Assessment-Center stehen zahlreiche Übungen zur Auswahl. Die Gruppendiskussion und das Einzelinterview gehören dabei zu den Standardaufgaben, die fast immer gestellt werden. 

Ein Assessment-Center kann vom Unternehmen selbst oder mit der Unterstützung von externen Dienstleister:innen (zum Beispiel Berater:innen) durchgeführt werden. Kandidat:innen werden einzeln oder in der Gruppe mit verschiedenen Tests – von Einzelgesprächen bis hin zu Rollenspielen – konfrontiert und bewertet.