Aufbauorganisation: Definition, Arten und Unterschied zur Ablauforganisation

Die Aufbauorganisation ist die gängigste Art, ein Unternehmen oder eine Organisation zu strukturieren. Sie unterteilt ein Unternehmen in verschiedene Abteilungen und Funktionen, und legt die Hierarchie fest.

Eine Aufbauorganisation regelt die folgenden Fragen:

• Welche Abteilungen und Stellen (oder welche Personen) führen welche Aufgaben aus?

• Welche Abteilungen und Stellen sind für welche Aufgabenbereiche verantwortlich und treffen die Entscheidungen?

• Wer ist wem gegenüber weisungsbefugt (als Führungskraft)?

• Wer berichtet an wen (als untergeordneter Mitarbeitender)?

Durch die Aufbauorganisation ist allen Beteiligten klar, wofür sie zuständig sind. Es gibt – zumindest in der Theorie – keine Konflikte um Verantwortlichkeiten. Dadurch können alle Mitarbeitende effizient zusammenarbeiten und sich auf ihre Ziele konzentrieren.

Die Aufbauorganisation eines Unternehmens wird grafisch als Organigramm dargestellt: oben die Geschäftsführung, darunter die einzelnen Bereiche und Führungskräfte, weiter unten die einzelnen Positionen und Mitarbeitenden.

Das Organigramm setzt sich aus folgenden Elementen zusammen:

• Aufbauelemente: die Kästchen. Die einzelnen Abteilungen, Stellen und Instanzen

• Aufbaubeziehungen: die Linien. Die Beziehungen zwischen den Aufbauelementen.

• Leitungssysteme: die Hierarchie. Die interne Ordnung zwischen den Aufbauelementen, oder die Machtverhältnisse.

Hier finden Sie eine Schritt-für-Schritt-Anleitung und eine Vorlage, um Ihr eigenes Organigramm zu erstellen.

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Wie beschrieben regelt die Aufbauorganisation wer wofür zuständig und verantwortlich ist. Durch die Ablauforganisation wird hingegen festgelegt, wie genau die einzelnen Aufgaben und Arbeitsschritte durchgeführt werden müssen: in welcher zeitlichen Abfolge, durch wen, mit welchen Mitteln und mit welchem gewünschten Ergebnis.

Trotz der ähnlich klingenden Begriffe sind Aufbauorganisation und Ablauforganisation zwei verschiedene Dinge – keine Alternativen, zwischen denen sich Unternehmen entscheiden könnten. Sie ergänzen einander. Organisationen benötigen beide Modelle.

Statt in einem Organigramm wird die Ablauforganisation in einem Ablaufdiagramm (Flow-Chart) dargestellt.

Der Begriff Ablauforganisation wird mittlerweile eher selten verwendet, hauptsächlich noch im BWL-Studium. In der Wirtschaft sind die Begriffe Prozessmanagement oder Workflow-Management geläufiger.

Es gibt drei verschiedene Grundformen der Aufbauorganisation:

• funktional

• divisional

• Matrix

Die funktionale Aufbauorganisation kommt am häufigsten vor. Sie eignet sich für kleine und mittlere Unternehmen, mit einer übersichtlichen Struktur oder einem übersichtlichen Angebotssortiment.

Wie der Name sagt, zeichnet sie sich dadurch aus, dass das Unternehmen nach Funktionsbereichen unterteilt ist: zum Beispiel nach Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing, Finanzen und IT. Alle Bereiche (oder Abteilungen) sind jeweils für ihre Fachgebiete verantwortlich.

Die Vorteile der funktionalen Aufbauorganisation:

• Sie ist einfach; alle verstehen sofort, wofür sie zuständig sind.

• Es gibt keine doppelten Funktionen – das spart Kosten.

• Entscheidungen können innerhalb der Abteilungen schnell getroffen werden.

Die Nachteile:

• Da jede Abteilung für die gesamte Produktpalette zuständig ist, kann sie sich eventuell weniger spezialisieren. Das Marketing für Produkt 1 kann ganz andere Anforderungen stellen als für Produkt 2.

• Abteilungen verstehen einander nicht oder konkurrieren sogar miteinander. Es gibt wenig Zusammenarbeit und Kommunikation, obwohl das dringend nötig wäre, zum Beispiel zwischen Marketing und Vertrieb.

• Sie ist weniger flexibel, da bei Änderungen alle Funktionsbereiche mitziehen müssen.

Bei der divisionalen Aufbauorganisation wird ein Unternehmen nach Divisionen – Geschäftsbereichen oder Sparten – strukturiert. Diese Form ist hauptsächlich bei größeren Unternehmen und internationalen Konzernen anzutreffen.

Divisionen sind in der Regel:

• Einzelne Produkte und Dienstleistungen oder Sortimente, zum Beispiel PKW, LKW und Service bei einem Automobilhersteller.

• Einzelne Zielgruppen und Marktsegmente, zum Beispiel Geschäftskunden (B2B) und Privatkunden (B2C) bei einem Softwareanbieter.

• Einzelne Regionen und Länder, zum Beispiel USA, Europa und China in einem internationalen Konzern.

Eine divisionale Aufbauorganisation kann auch in mehrstufigen Divisionen aufgebaut sein, beispielsweise kann es in jeder Region Untersparten für einzelne Produktbereiche geben.

Die Vorteile der divisionalen Aufbauorganisation:

• Divisionen sind voneinander unabhängig; sie können eigene Entscheidungen treffen und sich schneller anpassen.

• Abteilungen können sich auf Ihren Geschäftsbereich spezialisieren.

• Transparenz: Kosten und Ergebnisse können leichter den jeweiligen Verursachern zugeordnet werden.

• Der Wettbewerb zwischen den Divisionen wirkt eventuell motivierend.

Die Nachteile:

• Der Aufwand für die Organisation und Verwaltung ist höher.

• Es gibt Funktionen mehrfach, beispielsweise gibt es in jeder Sparte eine eigene Marketingabteilung.

• Zwischen den Zielen des Gesamtunternehmens und der Divisionen können Konflikte entstehen.

Darüber hinaus können ebenfalls Zusammenarbeit und Kommunikation leiden, sowohl zwischen den Divisionen als auch zwischen den Funktionsbereichen innerhalb der Divisionen.

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Doppelfunktionen in divisionalen Aufbauorganisationen können teilweise vermieden werden, indem Abteilungen als sogenannte Stabsstellen angelegt werden. Das bedeutet, dass Abteilungen nicht den Sparten zugeordnet werden, sondern separat geführt und direkt dem Management unterstellt sind (wie in der Grafik zu sehen).

In der Regel werden diejenigen Abteilungen als Stabsstellen geführt, die nicht direkt mit den Produkten oder Dienstleistungen zu tun haben, zum Beispiel Finanzen, IT oder Personal.

Die Matrixorganisation kombiniert die beiden vorgenannten Formen. Sie soll vor allem den Nachteil mangelnder Zusammenarbeit und Kommunikation beseitigen. Darin werden alle Stellen sowohl einer Sparte als auch einem Funktionsbereich zugeordnet.

Alle Vertriebsmitarbeitende wären zum Beispiel jeweils für eine Produktsparte zuständig – sie wären sowohl der Vertriebsleitung als auch der Produktleitung unterstellt.

Die Vorteile der Matrixorganisation:

• Teams können entsprechend den Marktanforderungen eng zusammenarbeiten.

• Die Kommunikations- und Entscheidungswege sind kurz, in alle Richtungen.

• Führungskräfte können sich auf ihr Fachgebiet spezialisieren.

Die Nachteile:

• Der Aufwand für Planung, Koordination und Controlling ist hoch.

• Zwischen Führungskräften können Konflikte entstehen, welche Ziele wichtiger sind oder wie die Mitarbeitenden eingesetzt werden sollen.

• Die komplexe Struktur kann Mitarbeitende verunsichern und die Einarbeitung erschweren.

Um Konflikte zu mindern, werden Mitarbeitenden in der Regel nur eine disziplinarische Führungskraft zugewiesen – meist aus dem Funktionsbereich. Ein Beispiel: Bei Vertriebsmitarbeitenden darf nur die Vertriebsleitung Urlaub genehmigen, die Leistungsbeurteilung erstellen oder Überstunden anordnen. Die Leitung der Produktsparte ist lediglich dafür zuständig, fachliche Weisungen zu erteilen – also zu entscheiden, wie die fachlichen Aufgaben durchzuführen sind.

Jedes Unternehmen braucht eine saubere Struktur und muss organisiert werden, damit Führungskräfte und Mitarbeitende effizient zusammenarbeiten können. Ansonsten herrscht Chaos: Die Beteiligten müssten selbst herausfinden oder würden darüber streiten, wer was tun soll, wer was entscheiden darf oder muss.

Die Aufbauorganisation ist eine leicht verständliche Methode, um Aufgaben und Zuständigkeiten klar zu verteilen. Es kommen weniger Konflikte auf – alle können sich auf Ihre Hauptaufgaben konzentrieren. Die Abläufe werden schneller und besser, und unnötige Kosten werden vermieden.

Mitarbeitende fühlen sich sicher und aufgehoben, wenn sie genau wissen, wofür sie verantwortlich sind – und wofür nicht. Sie kennen Ihre Ziele und verstehen, welche Ergebnisse von Ihnen erwartet werden. Sie verstehen, wen sie bei Entscheidungen fragen oder an wen sie bestimmte Informationen weitergeben müssen.

Dieser Punkt ist gerade bei neuen Mitarbeitenden wichtig. Eine klare Unternehmensstruktur hilft ihnen, sich schnell zu orientieren und sich ins Team zu integrieren. Außerdem können sie erkennen, welche Karrierewege und -chancen ihnen im Unternehmen offenstehen. Eine Infomappe mit Organigramm und eine Kennenlernrunde mit dem Team und wichtigen Ansprechpartnern im Unternehmen gehören daher zum Pflichtprogramm beim Onboarding neuer Mitarbeitenden.

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Angesichts von immer flacher werdenden Hierarchien, agilem Arbeiten und sich selbst organisierenden Teams: Passt die Aufbauorganisation noch in die moderne Arbeitswelt? Die Antwort ist ein klares: Jein.

Grundsätzlich hat jedes Unternehmen eine Aufbauorganisation, egal wie flach die Hierarchien oder wie agil die Teams sein mögen. Innovative Unternehmen mögen alle Entscheidungen gemeinsam treffen. Trotzdem benötigt das Unternehmen nach außen hin eine eingetragene Geschäftsführung, die die Verantwortung trägt. Und Mitarbeitende im Rechnungswesen oder Verkauf müssen weiterhin wissen, für welche Aufgaben sie zuständig sind.

Während die Aufbauorganisation als „offizielle" Unternehmensstruktur weiterhin benötigt wird, sollte sie nicht als starres Modell der Zusammenarbeit verstanden werden. Was heißt das? Unternehmen müssen dafür sorgen, dass Funktionsbereiche und Divisionen eng zusammenarbeiten und miteinander reden; und zwar nicht nur entlang der Linien im Organigramm.

Je nach den Anforderungen müssen interdisziplinäre Teams für Projekte gebildet werden können – und diese brauchen die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen und auch neue Wege abseits der festen Strukturen gehen zu können.

Nur dann dient die Aufbauorganisation ihrem eigentlichen Ziel: nämlich die Zusammenarbeit zu fördern und ein Unternehmen effizienter zu machen – anstatt es zu bremsen.