Zielvereinbarung: Beispiele, Tipps und No-Gos

Die Zielvereinbarung ist ein Führungsinstrument, um Leistungsziele für Mitarbeiter:innen in einem bestimmten Zeitraum zu vereinbaren. Am Ende der Zeitspanne reflektieren Führungskraft und Mitarbeitende:r, ob und in welchem Umfang die Ziele erreicht wurden. Die Technik basiert auf dem “Management by Objectives"-Prinzip (Peter F. Drucker, 1955).

Es gibt drei Arten von Zielen:

• Verhaltensbezogene Ziele: Auf negative Arbeitgeberbewertungen innerhalb von einem Tag reagieren.

• Aufgabenbezogene Ziele: Die Fluktuationsrate um 5 Prozent senken.

• Entwicklungsbezogene Ziele: Seminar zur Optimierung von Lohnbuchhaltungsprozessen besuchen.

Zielvereinbarungen sollen Mitarbeiter*innen motivieren und ihnen dabei helfen, ihre Karriere zu gestalten. Oberste Instanz in diesem Prozess ist HR. Mit einem Performance Management Prozess sorgt sie dafür, dass alle Protagonisten in einem Unternehmen Ziele systematisch definieren, immer mit dem Ziel, Mitarbeiter*innen zu entwickeln und zu binden.

Zielvereinbarungen sollen Mitarbeiter*innen motivieren, ihnen eine Leitlinie für die Arbeit geben (Stichwort: Priorisierung) und Führungskräften dabei helfen, die Arbeit von Mitarbeiter*innen besser einschätzen zu können. Aber nicht alle Argumente sprechen für Zielvereinbarungen.

• Aufgaben werden priorisiert: Mitarbeiter*innen wissen, welche Ziele Vorrang haben und können diese zuerst angehen.

• Mitarbeiter*innen werden motiviert: Denn seine Beurteilung basiert auf Fakten und nicht auf Willkür oder Gefühlen.

• Mehr Verantwortung für den / die Mitarbeiter*in: Diese*r kann den Weg zum Ziel selbst bestimmen.

• Transparenz und Klarheit: Beide Seiten kennen die Anforderungen.

• Ziele schaffen eine Verbindlichkeit: Und das von beiden Parteien, denn sie wurden im Zielvereinbarungsgespräch gemeinsam erarbeitet und festgelegt.

• Verstärkter Das hemmt die Kreativität und verlangsamt das Arbeiten im schlimmsten Fall.

• Druck verschlechtert das Arbeitsklima: Letzteres wirkt sich auf die Produktivität aus.

• Fehlende Konsequenz: Ziele werden als nicht verbindlich erachtet und dementsprechend nicht nachverfolgt.

• Und wenn man Ziele nicht erreicht? Die Folge können Demotivation und Leistungsabfall sein.

Vorlage zu Zielvereinbarungen

Faire und realistische Ziele sind das A & O. Mit dieser Vorlage unterstützen Sie Ihre Führungskräfte dabei, im Zielvereinbarungsgespräch sinnvolle Ziele festzulegen.

Hier Vorlage herunterladen

Zielvereinbarungen werden immer noch in den meisten Unternehmen eingesetzt. Das zeigt eine Studie der Dr. Heissmann GmbH (2005), die 241 Unternehmen mit unterschiedlicher Größe befragt hat. Rund 90 Prozent von ihnen geben an, mit Zielvereinbarungen zu arbeiten.

85 Prozent der Unternehmen sagen, dass Zielvereinbarungen gut oder befriedigend für sie funktionieren.

Es steht also außer Frage, dass Zielvereinbarungen für diese Unternehmen funktionieren. Allerdings gibt es noch Luft nach oben. Lange Zeit waren Jahresziele vorherrschend (in manchen Industrien und Berufsgruppen ist dies immer noch der Fall).

Doch in der Ära von New Work gilt diese Art der Zielvereinbarung als überholt. Denn Feedback (gut oder schlecht) sollte zeitnah erfolgen, damit es nachvollziehbar bleibt und bei Bedarf Ziele angepasst werden können. Einmal im Jahr reicht eine Leistungsbeurteilung oder ein Zielvereinbarungsgespräch deshalb nicht aus. Vielmehr gehen Unternehmen zur quartalsweisen Beurteilung über.

Weitere Tipps zur Leistungsbeurteilung und wie sie auf gar keinen Fall aussehen sollte, finden Sie in im Artikel “Leistungsbeurteilung: Was Mitarbeiter*innen demotiviert”.

Angestellte haben nichts gegen Zielvereinbarungen einzuwenden. Im Gegenteil:

Drei von vier Arbeitnehmern begrüßen es laut Studie, dass im Rahmen von Mitarbeitergesprächen auch Zielvereinbarungen getroffen werden.

Gleichzeitig kritisierten die Befragten die Art und Weise, wie Ziele definiert waren. 60 Prozent waren der Meinung, die festgelegten Ziele seien nicht messbar. Drei von zehn konnten sich schon wenige Wochen nach den Zielvereinbarungsgesprächen nicht mehr an die Vereinbarungen erinnern.

Fokus auf wenige Zielelautet daher eine Empfehlung; andernfalls verzettelt man sich, im wahrsten Sinne des Wortes. Wenn Führungskraft und Angestellte/r ein bis drei Ziele ins Auge fassen und sich darauf verständigen, diese in einem bestimmten Zeitraum zu erreichen, motiviert das ohne zu überfordern. Dabei ist es wichtig, die Ziele zu dokumentieren, sonst wirdzur Farce, was eigentlich als wirksames Instrument für die Personalentwicklung gedacht ist.

Quantitative Ziele lassen sich für gewöhnlich besser messen als qualitative. Dennoch sollten in der Zielvereinbarung eine Mischung aus beiden Varianten vertreten sein, um bei objektiven Zielen keine Willkür durchzulassen.

Quantitative Ziele werden über sogenannte KPIs (Key Performance Indicators) gemessen. Dahinter stehen meist konkrete Zahlen, z. B. einen Stern mehr bei einem Arbeitgeberportal erhalten. Sie werden aus den Abteilungszielen erschlossen und sollen dafür sorgen, dass Unternehmensvorgaben erfüllt werden.

Die qualitativen Ziele sind wiederum “weicher”. Gängige Beispiele hierfür sind die Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Leider lassen sie sich nur schwer messen und sollten deshalb immer auch mit einer greifbaren (konkreten) Ziel vertreten sein, z. B. bei der nächsten Mitarbeiterumfrage beim Punkt “Zufriedenheit” um eine Note besser abschneiden.

Sammeln Sie Ziele und Feedback an einem Ort

In Personio legen Sie qualitative und quantitative Ziele fest und verfolgen Ihren Fortschritt. Sämtliches Feedback wird nach der Leistungsbeurteilung in Personio gespeichert.

Performance-Funktion kennenlernen

Die Leistung von Mitarbeiter*innen zu fördern und zu messen, gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Team- und Abteilungsleitern. Dennoch sind sie oftmals auf die Kooperation mit dem Personalwesen angewiesen. HR kann dafür auf spezialisierte Software zugreifen und – zusammen mit der fachlichen Führungskraft – darin die Entwicklung von Mitarbeiter*innen dokumentieren.

HR kann Kommentare eintragen, die am Ende eines Betrachtungszeitraums helfen, eine*n Mitarbeiter*in umfassend und ausgewogen zu beurteilen. In der Folge wird transparent, wie erfolgreich der Mitarbeiter seine Ziele verfolgt und umgesetzt hat. Mittlerweile sind sich Experten darin einig, Boni bzw. Gehalt und Leistungsbewertung voneinander zu entkoppeln.

Die beste Wirkung entfaltet die Leistungsbewertung, wenn Ziele nach der SMART-Formel festgelegt werden. Das Kürzel steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Sie ist damit das Gegenteil von gedankenlos formulierten Absichtserklärungen, die alle Beteiligten schnell hinter sich bringen wollen und an die sich später niemand mehr erinnern mag.

Ziele werden mit ihr präzise auf den Punkt gebracht: Indem Ziele messbar sind, sorgt die SMART-Formel für Vergleichbarkeit. Indem sie realistisch sind, motivieren sie Mitarbeiter*innen und spornen zu guter Leistung an.

Dass Ziele attraktiv sind, setzt voraus, dass der Mitarbeitende mit der Zielsetzung einverstanden ist: Sie verstößt nicht gegen seine Werte, ist Teil seines Aufgabengebiets und gehört zu den Aufgaben, die er gerne und gut erfüllt. Der Zeitraum, in dem das Leistungsziel erreicht werden soll, wird ebenso fixiert. Es liegt im Verantwortungsbereich des Teammitglieds, seine Ressourcen so einzuteilen und seine Arbeit so zu planen, dass er seine Ziele erfüllen kann.

Wie aber müssen smarte Ziele gestaltet sein? Was ist konkret in ihnen enthalten und wie unterscheiden sie sich von schwammigen Vorhaben, die den / die Mitarbeiter*in und damit die gesamte Organisationseinheit daran hindert, das Beste aus sich herauszuholen? Hier ein paar Beispielformulierungen.

Wichtig ist, dass Ihr*e Mitarbeiter*in versteht, was Sie von ihm/ihr wollen. Die Zielvereinbarungen sollten deshalb einfach, präzise und gut verständlich formuliert werden. Konzentrieren Sie sich auf positive und kurze Ziele.

Mangelhaft:„Jüngere Käufergruppen erschließen für eine neue Bio-Fertigsuppe“

Smart:„Steigerung des Bekanntheitsgrades einer neuen Bio-Fertigsuppe bei Männern und Frauen zwischen 20 und 35 Jahren bis zum Ende des Kalenderjahres um 30 Prozent.“

Weitere mögliche Ziele sind:

• Generierung von x Kundenkontakten innerhalb von y Monaten

• Steigerung der Website-Besucher um x % innerhalb von y Monaten

• Erhöhung der Conversion-Rate um x % auf der Website innerhalb von y Monaten

• Generierung von x (positiven) Interaktionen auf dem Social Media Kanal y in z Monaten

• Veröffentlichung von x Artikeln in definierten Publikationen in den nächsten y Monaten

• Marktanteil im nächsten Geschäftsjahr um x % steigern

Mangelhaft:„Arbeitgebermarke stärken.”

Smart:„Bewertungen auf kununu und Glassdoor innerhalb von einem Quartal um mind. 1 Stern verbessern.“

Weitere mögliche Ziele sind:

• Rückgang der Mitarbeiterfluktuation um x % innerhalb von y Monaten

• Generierung von x Bewerbungen pro ausgeschriebener Stelle im nächsten Quartal

• Verkürzung der Time-to-hire pro Kandidat von x auf y Tageinnerhalb des nächsten Geschäftsjahres

• Reduktion der Krankheitstage von x auf y Tageinnerhalb des nächsten Geschäftsjahres

• Verkürzung der Time-To-1st-Interview pro Bewerber von x auf y Tage im nächsten Quartal

• Reduzierung der Cost-per-Hire von x auf y € im nächsten Quartal

• Steigerung der Offer-Acceptance-Rate um x % im nächsten Quartal

• Reduktion der Kündigungen innerhalb der Probezeit-Kandidaten um x % innerhalb des nächsten Geschäftsjahres

Zielvereinbarung: Leitfaden für Ihren Performance-Prozess

Welchen Stellenwert Ziele haben und wie sie vereinbart werden, ist integraler Bestandteil Ihres Performance Managements. Dieser Leitfaden unterstützt Sie dabei, einen unternehmensweiten Prozess dafür aufzusetzen.

Hier Leitfaden herunterladen

• Bleiben Sie realistisch und setzen Sie Ziele nicht zu hoch an – sowohl vom Volumen her als auch von der Anzahl der Ziele. Wir empfehlen, nicht mehr als drei Ziele für ein Quartal festzulegen. Darunter sollten sich auch bereits die Entwicklungsziele befinden.

• Legen Sie von Anfang fest, welche Entscheidungsgewalt und Eigenverantwortung der Mitarbeiter für die Zielerreichung hat. Nichts ist deprimierender, als auf dem Weg festzustellen, dass man jeden Schritt mit dem Vorgesetzten absprechen muss. Definieren Sie Spielregeln also direkt im Leistungsgespräch.

• Meilensteine und Checkups helfen, gemeinsam auf einen Zwischenstand zu schauen. Wie läuft es bisher? Wie sieht das Stimmungsbild aus? Wo hakt es und an welchen Stellen sollte man die Ziele noch einmal nachjustieren?

• Leistungsschritte und Zielvereinbarungen sollten dokumentiert werden. Das hilft später, Ziele noch einmal nachvollziehen zu können. Diese Vorlage unterstützt Sie und Ihre Mitarbeiter*innen dabei.

Wer sich oder seinen Mitarbeiter*innen smarte Ziele setzen möchte, macht folgende Beobachtung: Ein klug gewähltes Ziel benötigt vorgelagerte Überlegungen. Wie lange dauert es, Prozesse neu zu definieren und zu etablieren? Was ist realistisch angesichts aktueller Marktbedingungen? Mitarbeiter*innen und Vorgesetzte sind gezwungen, vor dem Zielvereinbarungsgespräch darüber nachzudenken, was sie wirklich wollen und bewerkstelligen können.

Gleichzeitig korrespondiert ein smartes Ziel immer mit den Unternehmenszielen: Will das Management Marktanteile auf bestehenden Märkten hinzugewinnen? Sich mit neuen, moderneren Produkten verjüngen? Oder sich eine neue Kultur geben?

Indem ein individuelles Ziel ein heruntergebrochenes Unternehmensziel darstellt und der Smart-Formel entspricht, ist jede*r einzelne Mitarbeiter*in Teil der obersten Unternehmensstrategie. Das motiviert, denn Kollegen empfinden, dass sie gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, und ihren wesentlichen Beitrag leisten können.