Entwicklungsgespräche: Inhalt, Beispiele, Leitfaden
Mitarbeitende fördern und entwickeln ist die Kür der Personalführung. Worauf es dabei ankommt? Offenheit für die Wünsche und Ziele und Weitsicht für das vorhandene Potenzial. Entwicklungsgespräche sind der Schlüssel zu einer nachhaltigen und erfolgreichen Führung. Wir sagen Ihnen, wie Sie einen strukturierten Leitfaden für Entwicklungsgespräche entwickeln und worauf es im Gespräch selber ankommt.
Das Mitarbeitergespräch perfekt vorbereiten – mit unserem kostenlosen Leitfaden.Das Entwicklungsgespräch – eine Definition
Das Entwicklungsgespräch stellt eine besondere Form des Mitarbeitergesprächs zwischen Beschäftigtem und Führungskraft dar. Es ist somit ein kommunikatives Führungsinstrument. Zwei Aspekte rücken in diesem strukturierten Gespräch in den Fokus:
Wie sieht die berufliche Entwicklung des Mitarbeitenden innerhalb eines bestimmten Zeitraums aus?
Wie gelingt es, das vorhandene fachliche und menschliche Potenzial des Mitarbeitenden zu entfalten?
Im Begriff Entwicklungsgespräch steckt die Komponente Entwicklung. Aus diesem Grund ist es auch nicht damit getan, wenn die Beteiligten nach dem Gespräch einen Haken machen, getreu dem Motto: Erledigt, jetzt haben wir unsere Pflicht erfüllt und schauen im nächsten Jahr weiter.
Nach dem Gespräch ist vor dem Gespräch oder anders gesagt: Ein einziges Entwicklungsgespräch ist sinnlos. Es muss vielmehr der Auftakt zu einer konsequent verfolgten, möglichst regelmäßigen Reihe von Gesprächen sein. Denn sonst ist die Initiative zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter:innen ausgebremst. Zum Schaden von Mitarbeitendem und Unternehmen.
Warum Entwicklungsgespräche sinnvoll sind
Es ist eine Tatsache: Mitarbeiter:innen, deren Ziel einzig und allein eine möglichst erfolgreiche berufliche Karriere ist, sind eher in der Minderheit. Einer Studie des Allensbach-Instituts vom Juli 2020 zufolge liegt der „Erfolg im Beruf" nur im Mittelfeld jener Dinge, die Menschen in ihrem Leben persönlich für besonders wichtig halten. Bei den einzelnen Generationen sieht das erwartungsgemäß recht unterschiedlich aus: In der Generation Z gehen noch knapp 30 Prozent ganz in ihrem Beruf auf, gegenüber 42 Prozent in der Generation Y und 36 Prozent der Generation X.
Klingt das für Sie als HR frustrierend? Muss es keinesfalls, denn grundsätzlich tragen zunächst einmal alle Beschäftigten das Potenzial zur beruflichen Entwicklung und auch ein Interesse daran in sich. Und dieses können und sollten Sie wecken, denn Ihr Unternehmen hat selbstverständlich ein ausgeprägtes Interesse daran, das Kapital der Belegschaft möglichst auszuschöpfen. Der Grund: Nur engagierte und neugierige Mitarbeiter:innen mit aktuellen Kenntnissen und Expertisen in ihrem Fachbereich garantieren einen langfristigen Unternehmenserfolg in einem umkämpften Markt.
In diesem Sinne sollten Führungskräfte und HR eng kooperieren, um festzustellen, wo die Beschäftigten fachlich und menschlich stehen und wo Schulungs- bzw. Fortbildungsbedarf bestehen.
Das Etablieren einer Kultur von Personalentwicklungsgesprächen in Ihrem Unternehmen zeigt neuen Mitarbeiter:innen eindeutig, dass Ihre HR zukunfts- und mitarbeiterorientiert arbeitet. Mit diesem Pfund können Sie im War for talents wuchern. Integrieren Sie Entwicklungsgespräche am besten gleich in Ihr Employer Branding – und signalisieren Sie so Bewerber:innen, dass Sie die Bedeutung ihres Potenzials erkennen, darauf setzen und es im Sinne beider Seiten langfristig weiterentwickeln möchten.
Leitfaden für Entwicklungsgespräche
Führungsarbeit ist Kommunikationsarbeit. Auf diversen Ebenen, in diversen Formen, mit diversen Zielen. Das Ziel des Mitarbeiter-Entwicklungsgesprächs ist es, die beruflichen Optionen der Mitarbeiter:in in den Mittelpunkt zu rücken und dabei möglichst konkrete Entwicklungsoptionen zu benennen.
Es versteht sich von selbst, dass Entwicklungsgespräche gut und detailliert vorbereitet werden müssen – von beiden Gesprächsteilnehmer:innen. Dabei ist ein Leitfaden bzw. ein Ablaufplan sinnvoll, der den Beschäftigten mit einem ausreichenden zeitlichen Vorlauf zur Verfügung gestellt werden sollte.
Wichtig: Die Vorgaben dieses Leitfadens sollten lediglich der Orientierung dienen und nicht wie eine Checkliste Punkt für Punkt abgearbeitet werden.
Vergessen Sie nicht: Das beste Gespräch ist kein plumpes Frage-Antwort-Spiel, sondern ein echter, zielgerichteter Dialog, in dem beide Gesprächspartner einander auf Augenhöhe begegnen. Zentraler Punkt der Vorbereitung ist daher eine eigenständige, möglichst kritische Selbsteinschätzung der Situation von beiden Seiten.
Diese 7 Fragen sollten Sie (sich) stellen
Wie sehe ich die erbrachte Leistung?
In welchem Aufgabenbereich werden die besten Leistungen erbracht?
Was sind die aktuellen Aufgabenpakete?
Was ist der Beitrag zum Unternehmenserfolg?
Wo gibt es Entwicklungsmöglichkeiten?
Was kann die Führungskraft tun?
Welche Karriere wird angestrebt?
Tipp: Geben Sie dem Entwicklungsgespräch im Wortsinn einen besonderen Raum. Sorgen Sie dafür, dass das Gespräch ungestört und in einer vertrauensvollen und offenen Atmosphäre stattfinden kann. Smartphones sind für die Dauer des Gesprächs tabu.
Entwicklungsgespräche nach Google's GROW-Modell führen
Die Struktur des Entwicklungsgespräches kann dem – auch von google eingesetzten – GROW-Modell erfolgen. Dabei werden nacheinander die folgenden vier Schritte bearbeitet – sowohl von der Mitarbeiter:in als auch von der Führungskraft.
1. Schritt: Das Ziel (GOAL)Hier geht es darum zu klären, wo sich die Mitarbeiter:in kurz-, mittel- und langfristig beruflich sieht, welche Ziele sie hat, aber auch, welche Interessen, Werte und Motivationen sie antreiben.
2. Schritt: Die Gegenwart (REALITY)Die Gesprächspartner diskutieren, wie zufrieden das Teammitglied mit seiner momentanen Rolle und Funktion ist, welche neuen Herausforderungen es interessieren und wo die Stärken und Schwächen aus Sicht von Kolleg:innen liegen.
3. Schritt: Die Optionen (OPTIONS)Hier sollen Führungskraft und Beschäftigte herausfinden, wie die Lücke zwischen Realität und Wunsch möglichst geschlossen werden kann. Es geht um die Entwicklung wichtiger Fertigkeiten und Fähigkeiten, die auf die in Schritt 1 genannten Ziele konkret einzahlen. Auch mögliche neue fordernde Aufgaben oder Projekte auf dem Weg zur eigenen Karrierevorstellung kommen jetzt ins Spiel.
4. Schritt: Die nächsten Schritte (WILL)Jetzt geht es an konkrete Schritte: Was soll bis zu welchem Termin erledigt, geschafft sein? Welche Ressourcen werden dafür benötigt? Welche Fortbildungen werden umgesetzt? Wie kann die Führungskraft dabei konkret unterstützen.
Machen Sie’s wie google – und arbeiten Sie dem GROW Leitfaden für Mitarbeitergespräche, den Sie auf der re:Work-Plattform in englischer Sprache herunterladen können.
Dos and Don‘ts
Auch für Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche gelten Regeln – also Dos und Don‘ts. Insbesondere für Gespräche, die remote stattfinden, gelten die folgenden Punkte noch einmal verstärkt.
Was Sie als Führungskraft tun sollten | Was Sie als Führungskraft auf keinen Fall tun sollten |
|---|---|
Das Entwicklungsgespräch anhand eines Leitfadens sorgfältig und strukturiert vorbereiten | Unvorbereitet und spontan in ein verabredetes Gespräch gehen |
Ziele so konkret wie möglich formulieren | Um den heißen Brei herumreden und die Erwartungen nicht benennen |
Für einen ungestörten Verlauf des Gesprächs sorgen und einen Zeitpuffer einplanen | Unhöfliches und respektloses Verhalten gegenüber dem Gesprächspartner zeigen |
Ihrem Gesprächspartner dauerhaft aktiv und aufmerksam zuhören | Regeln einseitig vorschreiben |
Respektvoll handeln und sprechen | Intransparent sprechen und handeln |
Einen positiven Ton setzen | Negatives Feedback in Du-Form äußern |
Das Entwicklungsgespräch sorgfältig nachbereiten | Den Gesprächspartner ausquetschen |
Ein Protokoll erstellen | Monologe führen und Dinge unterstellen |
Wie oft sollten Sie Entwicklungsgespräche führen?
Einmal ist keinmal – diese Weisheit sollten Führungskräfte als Mantra verinnerlicht haben. Damit Mitarbeiter-Entwicklungsgespräche einen Sinn ergeben und auf die Produktivität der betroffenen Abteilung einzahlen, müssen sie regelmäßig geführt werden. Nur dann lassen sich die gemeinsam vereinbarten Optionen und Ziele auch überprüfen und nachhalten. In welchem Rhythmus diese Entwicklungsgespräche geführt werden, hängt immer von der konkreten Situation und dem Timing der vereinbarten Maßnahmen ab.
Ist etwa geplant, eine Fortbildung innerhalb der kommenden sechs Monate zu absolvieren, damit der Beschäftigte die fachlichen Voraussetzungen für neu identifizierte und angestrebte Aufgaben erreichen kann, ist es sinnlos, sich bereits nach einem Vierteljahr erneut zu treffen. Hier gilt es für HR und Führungskräfte, Augenmaß und Weitblick zu entwickeln. Denn Entwicklung kann man nicht mit der Brechstange erzwingen, man muss ihr Raum geben.
