McKinseys GE-Matrix: Alles, was Sie wissen müssen

McKinseys GE-Matrix, GE-Matrix, McKinsey-Matrix, 9-Felder-Matrix, McKinsey-Methode, McKinsey-Portfolio und Marktattraktivitäts-Wettbewerbspositions-Portfolio – all das sind Namen für ein und dieselbe Methode zur Portfolioanalyse von Unternehmen und Firmen. Die aus dem Jahre 1970 stammende GE-Matrix wurde von der US-amerikanischen Unternehmensberatung McKinsey im Auftrag von General Electrics (GE) entwickelt und stellt eine Weiterentwicklung der BCG-Matrix dar.

Mithilfe der GE-McKinsey-Matrix untersucht man die einzelnen strategischen Geschäftseinheiten (strategic business units – kurz SBU) von Unternehmen, um deren individuelle Marketingstrategien anzupassen und das Unternehmenswachstum zu fördern. Die beiden betrachteten Dimensionen sind die Marktattraktivität und die Wettbewerbsposition.Hilfreich ist eine zusätzliche Betrachtung des Umsatzes der verschiedenen SBU.

Eine GE-Matrix besteht aus zwei Achsen. Während die Horizontale die Wettbewerbsfähigkeit der SBU abbildet, steht die Vertikale für deren Marktattraktivität. Beide Achsen sind zudem in jeweils drei Ausprägungen gegliedert: hoch, mittel und niedrig. 

Tipp: Zu beachten ist, dass sich bei der klassischen GE-Matrix die Ausprägung „hoch, hoch“ links oben befindet. Heute ist es ebenso üblich, beide Achsen von niedrig zu hoch aufsteigen zu lassen („hoch, hoch“ befindet sich dann rechts oben). 

Die folgende Tabelle zeigt eine Vorlage der 9-Felder-McKinsey-Matrix mit Farbkodierung:

Um die einzelnen SBU in der GE-Matrix darzustellen, müssen deren Marktattraktivität und Wettbewerbsfähigkeit bestimmt werden. Unterstützend können beispielsweise eine PESTEL-Analyse und/oder SWOT-Analyse durchgeführt werden.Die Bewertung der SBU geschieht anhand folgender interner und externer Einflussfaktoren.

Die Marktattraktivität hängt vor allem von externen Faktoren ab. Diese können unter anderem folgende Punkte beinhalten:

• Wachstumspotenzial

• Preisentwicklung

• Rentabilität des Marktes

• Größe des Marktes

• durchschnittliches Risiko in der Branche

• potenzielle Risiken und Chancen beim Markteintritt

• Alleinstellungsmerkmale der SBU

• Fluktuation der Nachfrage

• Marktsegmentierung

• Lieferantenauswahl und Vertriebsstruktur

• Innovation und technologische Entwicklung

• Fortschritt des Produktlebenszyklus

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Die Wettbewerbsfähigkeit der SBU hängt vor allem von internen Faktoren ab. Unter anderem sind folgende Punkte relevant:

• Produktvorteile und -einzigartigkeit

• Investitionsmöglichkeiten und Kapazitäten

• Markenimage, -wert und Kundenloyalität

• Qualität und Marketing

• Marktanteil und Wachstum

• relative Kosten und Gewinnspannen im Wettbewerbsvergleich

• technologische oder andere Innovationen

Wurden alle SBU in die GE-Matrix eingetragen, kann man anhand deren Positionen ableiten, wie die Marketingstrategien der einzelnen Produktschienen angepasst werden sollten. Je weiter links oben sich eine SBU befindet, desto besser („hoch, hoch“). In einem solchen Fall handelt es sich um einen wettbewerbsfähigen Unternehmensteil mit guten Wachstumschancen. Die Investitionen für diese SBU sollten erhöht und Wachstum angestrebt werden. 

Das Gegenteil befindet sich in der gegenüberliegenden Ecke („niedrig, niedrig“). Produktbereiche, die weder attraktiv für den Markt sind noch Wachstumschancen haben, sollten abgestoßen werden. Es gilt, verbleibende Vermögenswerte abzuschöpfen und kein weiteres Kapital zu investieren. 

SBU im mittleren orangefarbenen Bereich sollten im Regelfall als Beobachtungsfälle vermerkt werden. Um diese Produktgruppe in den „grünen“ Bereich zu verschieben, braucht es qualifiziertes Führungspersonal, da die notwendigen Entscheidungen nicht aus der GE-McKinsey-Matrix hervorgehen.

Zur Erfolgskontrolle der getroffenen Entscheidungen ist es unverzichtbar, entsprechende Analysen mithilfe der GE-Matrix regelmäßig – z. B. einmal pro Quartal – durchzuführen.

Hinweis: Für eine detailliertere Betrachtung bietet es sich an, die einzelnen Einflussfaktoren zu gewichten. Zusätzlich können die einzelnen SBU als verschieden große Kreise eingezeichnet werden. Die Größe eines Kreises hängt dabei von dessen prozentualem Anteil am Gesamtumsatz des Unternehmens ab.

Ein Automobilunternehmen möchte mithilfe einer GE-McKinsey-Matrix das eigene Produktportfolio untersuchen und anschließend die Unternehmensplanung anpassen. Die SBU bestehen aus den Segmenten Elektrofahrzeuge und Verbrenner. Beide SBU untergliedern sich wiederum in Kleinwagen und SUV. Da Erstere dem Unternehmen geringere Margen als SUV einbringen, ist die Marktattraktivität von SUV höher. Durch das EU-weite Zulassungsverbot von Verbrennern ab 2035 ist die Marktattraktivität der Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren jedoch gleichzeitig drastisch eingebrochen: Die Verbrenner befinden sich also in der Abschlussphase ihres Lebenszyklus, während die Elektrofahrzeuge noch ganz am Anfang stehen. Da diese Veränderung hinsichtlich der Marktattraktivität frühzeitig vom Management erkannt wurde, besitzt das Automobilunternehmen bereits gute Industrieverbindungen und Vertriebsstrukturen für den relativ neuen E-Automarkt. Im konventionellen Vertrieb ist das Unternehmen etabliert und genießt sowohl Vertrauen als auch einen hohen Markenstatus.

Die Interpretation einer erstellten McKinsey-Matrix würde ergeben, dass sich die Verbrenner-Kleinwagen im „roten“ Bereich befinden und mittelfristig aufgegeben werden sollten. Verbrenner-SUV schneiden etwas besser ab und können auch nach 2035 weiterhin mit genügend hohen Gewinnmargen außerhalb der EU veräußert werden. Beide Fahrzeugreihen stehen als Elektroversion sowohl von der Marktattraktivität als auch von der Wettbewerbsfähigkeit äußerst gut da: Weitere Investitionen versprechen gute Renditen und sind demnach empfehlenswert, um die starke Marktposition des Unternehmens nachhaltig zu untermauern.

Die GE-Matrix ist eine weiterentwickelte Version der BCG-Matrix. Die aus dem Jahr 1968 stammende BCG-Matrix weist im Gegensatz zur GE-Matrix nur vier Felder auf:

• „Poor dogs“ (Auslaufprodukte): niedriger Marktanteil bei niedrigem Marktwachstum – weitere Investitionen sind wahrscheinlich unrentabel

• „Question marks“ (Fragezeichen): niedriger Marktanteil bei hohem Marktwachstum – der Effekt von Investitionen ist ungewiss

• „Cash cows“ (Melkkühe): hoher Marktanteil bei geringem Marktwachstum – stützende Investitionen, um aus etablierten Produkten weiterhin Erfolg zu schöpfen

• „Stars“ (Sterne): hoher Marktanteil bei hohem Marktwachstum – laufende Investitionen sorgen für Beibehaltung der marktbeherrschenden Position

Die wichtigsten Unterschiede im Überblick:

Wie für Modelle typisch, kann die Realität meist nicht vollständig abgebildet werden. Sowohl bei der McKinsey- als auch bei der BCG-Matrix werden Wechselwirkungen zwischen verschiedenen strategischen Unternehmensteilen sowie zukünftige technologische oder marktspezifische Entwicklungen eventuell ungenügend einbezogen. Diese zentralen Nachteile sollten bei der finalen Entscheidungsfindung – unabhängig vom gewählten Analysemodell – unbedingt berücksichtigt werden und fungieren als zusätzliche Argumente für eine regelmäßige Durchführung der Portfolioanalyse.

Zudem wurde bereits im Jahre 1983 im Rahmen einer empirischen Betrachtung von verschiedenen Modellen zur Portfolioanalyse („An Empirical Comparison of Standardized Portfolio Models“, Wind et al., 1983) festgestellt, dass die besten Ergebnisse erzielt werden, wenn man verschiedene Portfolioanalysen miteinander kombiniert. Die Betrachtung eines Unternehmens mit nur einer einzelnen Methode birgt nämlich das Risiko, dass die Ergebnisse aufgrund von unterschiedlich definierten Dimensionen, Grenzwerten und Gewichtungen verfälscht repräsentiert werden. Zudem kann durch hybride Analysemethoden das Potenzial verschiedener Ansätze vereint werden.

Die Erstellung einer GE-Matrix birgt ebenfalls ein großes Potenzial für HR – beispielsweise bei der individuellen Mitarbeiterbeurteilung oder um ganze Abteilungen zu analysieren. Die Achsen der McKinsey-Matrix spiegeln dabei die aktuelle Performance und das künftige Potenzial wider. 

Die Vorteile der GE-Matrix für HR liegen in der einfachen Anwendbarkeit und der vorhandenen Transparenz. Neben der Ermittlung der Stärken und Schwächen von Mitarbeiter:innen können auf diese Weise auch vielversprechende Führungskräfte identifiziert und daraufhin gezielt gefördert werden. 

Um die Vorteile der GE-Matrix voll nutzen zu können, ist es unabdingbar, auf eine nachvollziehbare Ausführung zu achten. Die Einteilung sollte demnach möglichst objektiv und gestützt auf Leistungen und Fakten erfolgen. Geschieht dies nicht, schwächen eventuell bestehende Vorurteile und schwammige Definitionen schlussendlich die ungemeine Aussagekraft der GE-Matrix.

Mithilfe einer GE-Matrix werden die verschiedenen strategischen Unternehmensteile betrachtet und anhand ihrer Marktattraktivität und ihrer Wettbewerbsfähigkeit bewertet. Die GE-Matrix stellt somit eine wichtige Methode zur Portfolioanalyse von Unternehmen dar.

Portfolioanalysen bieten fundamentale Einblicke in die derzeitigen Chancen und Risiken einzelner Produktschienen von Unternehmen. Sie können als Entscheidungshilfe herangezogen werden, wenn es darum geht zu ermitteln, bei welchen Produktpaletten weitere Investitionen sinnvoll sind und bei welchen der Status quo gehalten werden sollte. Auch schwächelnde Portfolios können identifiziert und folglich aufgegeben oder abgestoßen werden.