So sieht die ideale Leitungsspanne aus

„Du musst jeden Tag entscheiden, wer den Preis für deine Führung zahlt: Du oder deine Leute". Der US-amerikanische Psychologe und Wirtschaftsberater Kevin Leman bringt es auf den Punkt: Führung ist eine zentrale Aufgabe, die – bei entsprechender Investition – einen positiven Ertrag bringt. Und zwar Mitarbeitern wie Führenden gleichermaßen. Aber wie viele Mitarbeiter kann eine Führungskraft sinnvoll unter ihre Fittiche nehmen und ab welcher Größenordnung wird aus qualitativer Menschenführung ein quantitatives Menschenmanagement?

Als Orientierungshilfe dient die Führungsspanne bzw. Leitungsspanne, die eine wichtige Kennzahl im Personalcontrolling darstellt. Einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung zufolge benötigen deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich übrigens die wenigsten Chefs: Ein Vorgesetzter in Deutschland hat demnach 26 direkt unterstellte Mitarbeiter, während eine Führungskraft in den USA lediglich 7,1 Mitarbeiter führt. Ein gewaltiger Unterschied. Der nicht nur mit nationalen oder kulturellen Unterschieden zu erklären ist, sondern auch viel mit dem Organisations- und Führungsverständnis innerhalb der Unternehmen zusammenhängt. Welche Führungsspanne ist also zu empfehlen – eine kleine oder eine große?

Der Begriff „Führungsspanne“ wird vom Gabler Wirtschaftslexikon definiert als „charakteristisches Merkmal eines Leitungssystems, das die Anzahl der Stellen ausdrückt, die einer Instanz direkt untergeordnet sind“. Einfacher gesagt, beschreibt die Führungsspanne, wie viele Mitarbeiter eine Führungskraft (Instanz) direkt und hierarchisch führt.

Synonyme für die Führungsspanne sind die Begriffe Leitungsspanne, Lenkungsspanne oder auch das englische Äquivalent „span of control“, wobei die deutschen Begriffe den Aspekt der Mitarbeiterführung viel stärker betonen. Und für eine Führungskraft geht es ja gerade in Zeiten von agilem Arbeiten und New Work weniger um Kontrolle und Überwachung als vielmehr um das bewusste Führen von Menschen.

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Die Führungs- bzw. Leitungsspanne ist also keine beliebig festzulegende, in Stein gemeißelte Zahl, die man einem Unternehmen einfach schablonenhaft überstülpt. Vielmehr kann bzw. muss die Führungsspanne von Instanz zu Instanz variieren, da jede Leitungsposition sehr unterschiedlichen Aufgaben ausführt und betreut. Für HR ergibt sich daraus die essenzielle Aufgabe, sich im Personalcontrolling eingehend mit der Entwicklung und Berechnung der optimalen Leitungsspanne für die einzelnen Leitungsinstanzen in jedem Bereich zu beschäftigen. Dabei spielt auch die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle: Wollen Sie eine kleine oder eine große Leitungsspanne entwickeln und pflegen? Die eine, richtige Antwort gibt es nicht, denn beide Ausprägungen haben gewichtige Vor- und Nachteile, die Sie abwägen müssen.

Beachten Sie unbedingt: Zu große oder zu kleine Leitungsspannen können negative Auswirkungen auf die Performance nicht nur einzelner Abteilungen, sondern des ganzen Unternehmens nach sich ziehen. Gerade bei Startups oder kleineren Unternehmen, die bisher eher flache Hierarchien genutzt haben, wird schnell ein Wendepunkt erreicht: Dann verursachen zu wenig Führungskräfte etwa Reibungsverluste in der Kommunikation oder sorgen dafür, dass die Führenden ausschließlich Managementaufgaben wahrnehmen können – und letztlich weniger führen.

Hier können die Führungskräfte eine intensive und engmaschige Führung gestalten, weil die ihnen unterstellen Teams klein sind. Dennoch bleibt ihnen noch Zeit, selbst produktiv zu sein.

Als Nachteil bei einer kleinen Leitungsspanne zeigt sich die Tendenz zum Mikromanagement – die Mitarbeiter fühlen sich von ihrer Führungskraft rasch kontrolliert und fremdbestimmt. In der Folge können deren Eigenverantwortung und Motivation sinken.

Ein traditionelle Verfechter eher kleiner Leitungsspannen ist das Unternehmen Google. Hier liegt die das angestrebte Mittel der pro Führungskraft gemanageten Mitarbeiter zwischen 7 und 10. Also klein genug, damit die Komplexität durch die direkten Reports nicht überhandnimmt, und groß genug, um die Kosten des Mittelmanagements gering zu halten.

Die wenigen Führungskräfte investieren einen Großteil ihrer Arbeitszeit in die Führung ihrer hierarchisch unterstellen Mitarbeiter. Die Folge: Sie haben weniger Zeit für ihre eigene, fachliche Arbeit. Die Produktivität leidet, der Zeitdruck steigt.Andererseits erleben Mitarbeiter hier eine relativ hohe Selbstständigkeit, die sich positiv auf die eigene Leistung auswirkt.

Daraus ergibt sich eine zentrale Frage, die sich viele HRler*innen stellen:

Ja, es gibt sie – aber nicht in Form einer allgemeingültigen und verbindlich glücklich machenden Zahl oder Formel. Sie nähern sich der idealen Führungsspanne am besten holistisch, also über eine ganzheitliche Betrachtungsweise an. Mit den folgenden Beispielfragen finden Sie Antworten, wie die ideale Führungsspanne für eine Führungskraft in Ihrem Unternehmen aussehen kann.

• Welche Fach- und Führungsqualifikationen hat die Führungskraft? Je besser der Vorgesetzte im Thema Führung qualifizier ist, desto mehr Mitarbeiter kann er direkt führen.

• Wie ist das Verhältnis zwischen Führungs- und Fachaufgaben? Je mehr individuelle fachliche Arbeit die Führungskraft zu bewältigen hat, desto kleiner muss die Führungsspanne sein.

• Welche fachlichen Qualifikationen und Erfahrungen benötigen die Mitarbeiter? Sind nur geringe Qualifikationen erforderlich und lässt sich der Mitarbeiter ohne langjähriges Training einsetzen, ergibt sich eine größere Führungsspanne. Hochqualifizierte Mitarbeiter benötigen ein engeres und intensiveres Führungshandling.

• Wie ist das inhaltliche Aufgabenspektrum der Mitarbeiter strukturiert? Je stärker die Aufgaben standardisiert sind, desto größer kann die Führungsspanne des Vorgesetzen sein. Bei permanenten Aufgabenwechseln der Mitarbeiter ist das Gegenteil der Fall.

• Welche Management-Technologie steht der Führungskraft zur Verfügung? Je digitaler das Unternehmen agiert und je mehr Routineaufgaben über Software erledigt werden, desto größer kann die Führungsspanne des Vorgesetzten sein.

• Welche Führungskultur ist im Unternehmen verankert? Ein guter Manager ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Wenn Führung fest in der Unternehmenskultur verankert ist, kann die Führungsspanne ausgeweitet werden.

Für jede Führungskraft lässt sich mit diesem Fragenpaket eine sinnvolle Führungsspanne ermitteln, die auf die individuelle Situation vor Ort eingeht und vor allem die aktuell herrschenden Bedingungen berücksichtigt. Im Idealfall ergibt sich damit eine Führungsspanne, die einerseits klein genug ist, damit die Führungskraft das Team führen und entwickeln (mehr zur Personalentwicklung) kann, die andererseits aber groß genug ist, damit die Mitarbeiter ihre Arbeit eigenverantwortlich gestalten können.