Personalbestandsplanung: Definition, Ziele, Berechnung

Die Personalbestandsplanung ist ein wichtiger Teilbereich der Personalplanung. Sie zeigt den aktuellen Personalbestand eines Unternehmens auf und bildet somit den Ist-Zustand für einen vorab definierten Planungszeitraum ab. Dabei werden sowohl ungeplante als auch geplante Abgänge in der Belegschaft gegen ungeplante und geplante Zugänge gerechnet.

Ohne Personalbestandsplanung kann HR keine aussagekräftigen Prognosen hinsichtlich des zukünftig erforderlichen Personalbedarfs machen. Auch aus betriebswirtschaftlicher Perspektive ist die Personalbestandsplanung ein zentraler Baustein für konkretes und zielgerichtetes unternehmerisches Handeln. Deshalb sollten unter Federführung der Unternehmensleitung neben HR auch Fachabteilungen und Controlling an der Personalbestandsplanung beteiligt sein.

Eine sinnvolle Personalplanung basiert stets auf den Kennzahlen der Unternehmensplanung. Wie viele Stellen sind im definierten Zeitraum nötig, um die vereinbarten Ziele des Unternehmens zu erreichen? An dieser Stelle greifen die Planungen zum Bestand und zum Bedarf an Personal direkt ineinander.

Ohne Bestandsplanung ist eine Bedarfsplanung sinnlos, weil Prognosen im luftleeren Raum entstehen. Im ersten Schritt muss daher der Status Quo des zur Verfügung stehenden Personals ermittelt werden – dies geschieht in der Personalbestandsplanung. Erst auf dieser Basis lassen sich dann faktenbasierte, gesicherte Aussagen zum zukünftigen Personalbedarf treffen – dies geschieht in der Personalbedarfsplanung. Hierbei wird dann zwischen dem quantitativen Bedarf (Wie viele Mitarbeitende werden zum Erreichen der Unternehmensziele benötigt?) und dem qualitativen Bedarf (Welche Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualifikationen werden zum Erreichen der Unternehmensziele benötigt?) unterschieden.

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Im Rahmen der qualitativen Personalbestandsplanung stehen die Kompetenzen, Fähigkeiten und Qualifikationen aller Beschäftigten im Mittelpunkt der Betrachtung. Deren exakte Erfassung, Bewertung und detaillierte Analyse ergibt schlussendlich ein aussagekräftiges Bild sämtlicher im Unternehmen und seinen Abteilungen vorhandenen Fähigkeiten, Eignungen, Kenntnisse und Kompetenzen.

Als Grundlage der qualitativen Planung können neben aussagekräftigen Daten aus den digitalen Personalakten vor allem auch konkrete Ergebnisse aus Leistungsbeurteilungen und Jahresgesprächen mit Mitarbeitenden sein. In diesem Zusammenhang sollte HR darauf achten, nicht nur die fachlichen Fähigkeiten, sondern unbedingt auch die persönlichen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeitenden zu analysieren.

So erstellen Sie hilfreiche Kompetenzprofile von Ihren Mitarbeitenden.

Mit diesem Wissensstand gilt es im nächsten Schritt der qualitativen Personalplanung, den ermittelten Ist-Zustand des Qualitätslevels im Unternehmen auf die zukünftigen Unternehmensziele und -vorgaben hin abzugleichen.

Folgende Fragestellungen sollten im Rahmen einer qualitativen Personalbestandsplanung möglichst beantwortet werden:

• Welche (neuen) Kompetenzen muss die Belegschaft (oder zumindest Teilaspekte davon) zukünftig im Unternehmen besitzen?

• Welche Kompetenzen werden zukünftig eher unwichtig bzw. sogar überflüssig, weil neue Wege eingeschlagen werden?

• In welchen Bereichen fehlt eventuell eine grundlegende Qualität? Stellt dieser Mangel sogar ein unternehmerisches Risiko dar?

• Welche Nachqualifikationen der aktuellen Belegschaft sind hierfür sinnvoll und notwendig?

• Welche Kompetenzen müssen durch Neueinstellungen ins Unternehmen geholt werden?

• Müssen Mitarbeitende freigestellt werden, da eine erfolgreiche Nach- oder Neuqualifikation nicht garantiert werden kann?

• Müssen Mitarbeitende ihrer Fähigkeiten entsprechend im Unternehmen versetzt werden?

Ein Unternehmen der Sozialbranche mit mehr als 2.500 Beschäftigten möchte in Zukunft seine gesamte Pflegedokumentation in mehreren Betrieben und Standorten über eine neu einzuführende Software abbilden. Damit sollen die Pflegenden bei aufwändigen bürokratischen Aufgaben entlastet werden, um mehr Zeit für die eigentliche Pflege zu erhalten. 

Bisher wurde die Pflegedokumentation in analogen Listen geführt. Die Belegschaft ist zu mehr als 40 Prozent über 50 Jahre alt. Nach den letzten beiden Mitarbeiterbefragungen und einer Auswertung der bestehenden Stellenbeschreibungen sowie eine Analyse der digitalen Personalakten im Rahmen einer qualitativen Personalbestandsplanung weiß die HR des Unternehmens, dass nur knapp 30 Prozent der betroffenen Belegschaft in der Pflege über ausreichende Kenntnisse in der Bedienung der geplanten Dokumentations-Software besitzt.

Die Aufgabe des Unternehmens ist eindeutig: Um die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen, müssen die Mitarbeitenden in einem kurzen Zeitraum entsprechende innerbetriebliche Weiterbildungen sowie Schulungen in der neuen Software erhalten. Dafür ist entsprechende Arbeitszeit einzuplanen. Für den gesamten Weiterbildungszeitraum müssen die Pflegefachkräfte unbedingt durch externe Zeitarbeitende unterstützt werden, um die Pflegefachkräftequote einhalten zu können und das Unternehmen so handlungsfähig zu halten.

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Im Gegensatz dazu erfasst die quantitative Planung die reinen Zahlen. Wie viele Stellen gibt es, wie viele Köpfe besetzen diese Stellen? Wie viele befristete, wie viele unbefristete Verträge liegen vor?

Hier muss HR sowohl die geplanten als auch die ungeplanten Zu- und Abgänge berücksichtigen. Insbesondere bei den ungeplanten Abgängen ist die Planung immer wieder kurzfristig anzupassen. Verlässliche Prognosen sind somit schwierig. Zur grundsätzlichen Orientierung kann HR allerdings belastbare Zahlen der tatsächlichen Eigenkündigungen aus den Vorjahren und Branchenvergleichszahlen heranziehen. Geplante Abgänge hingegen etwa durch mögliche betriebsbedingte Kündigungen, Elternzeit oder Ruhestand sind in der Regel im Voraus bekannt und können eingerechnet werden.

Die Belegschaft eines Unternehmens der Fertigungsbranche besteht aus 208 Mitarbeitenden. Damit die ehrgeizigen Unternehmensziele im kommenden Geschäftsjahr erreicht werden können, werden 25 neue Mitarbeitende benötigt. So könnte die quantitative Bestandsplanung aussehen:

So gehen Sie Personalplanung strategisch an

Zentrale Aufgabe der Personalbestandsplanung ist die Ermittlung des personellen Ist-Zustandes. Die Personalbestandsplanung bildet die datenbasierte und professionelle Grundlage für die anstehende Phase der Personalbedarfsplanung.

Sie hat mit der qualitativen und der quantitativen Planung zwar zwei getrennte Perspektiven – die allerdings aber stets zusammen gedacht werden müssen. Ohnehin kann eine Personalbestandsplanung nur dann erfolgreich sein, wenn die einzelnen Fachbereiche und die Unternehmensführung nicht isoliert denken und handeln, sondern gemeinsam nach Lösungen suchen, um die vereinbarten Unternehmensziele zu erreichen. Dies geschieht auf der Basis der notwendigen numerischen Größe und des erforderlichen Qualifikationslevels der Belegschaft.

Schluss mit Bauchentscheidungen im Personalbereich – so geht Workforce Analytics

Um den Personalbestand für einen festgelegten Planungszeitraum zu berechnen, können Sie folgende simple Formel verwenden.

IST-Zustand des Personals + geplante Zugänge + ungeplante Zugänge – geplante Abgänge – ungeplante Abgänge = erwarteter Personalbestand für den festgelegten Zeitraum

Diese Formel berücksichtigt selbstverständlich keine qualitativen Faktoren.

Eine Personalbestandsanalyse ist lediglich ein anderer Begriff für Personalbestandsplanung. Mithilfe dieser Analyse – die wie oben beschrieben unter quantitativen und qualitativen Kriterien vorgenommen werden muss – kann HR den aktuellen Personalbestand ermitteln. Typische quantitative Kriterien sind z. B. die Anzahl der Beschäftigten, der Auszubildenden oder der Beschäftigten in Voll- und Teilzeit. Qualitative Kriterien bei der Personalbestandsanalyse sind z. B. die Berufserfahrung, Abschlussarten, Zusatzqualifikationen.