Personalentwicklung: Definition, Ziele und Strategien

Das langfristige Ziel der strategischen Personalentwicklung besteht darin, Mitarbeiter so zu qualifizieren, dass sie bestmöglich zum Unternehmenserfolg beitragen und zugleich durch die Weiterentwicklung motiviert bleiben.

Systematische Personalentwicklung führt demnach zu einer Win-Win-Situation, denn es profitieren sowohl die Mitarbeiter (sie entwickeln sich) als auch das Unternehmen (es kann Ressourcen optimal einsetzen und die Geschäftsziele erreichen).

Mitarbeiterentwicklung hilft Unternehmen und Mitarbeitern, folgende Ziele zu erreichen:

Für die unterschiedlichen Phasen in einer Karrierelaufbahn gibt es unterschiedliche Instrumente der Personalentwicklung. Unterscheiden kann man zwischen:

• Berufseinsteigern / "before the job”

• Angestellten / “on/along the job”

• Berufsaussteigern / “off the job”

Einen eigenen Karriereplan erstellen

Mitarbeiter sollten in ihre Personalentwicklungsmaßnahmen einbezogen werden. Dieser Leitfaden zeigt, wie sie sich richtig einschätzen und ihren Karriereplan in die Hand nehmen.

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Je nachdem, welchen Abschluss ein Kandidat mitbringt, bietet sich eine Berufsausbildung, ein berufsbegleitendes Studium oder ein Traineeprogramm an. Auch Praktika können die Vorstufe zu einer Festanstellung sein.

In dieser Phase können die Kandidaten jede Form von Mentoring oder Coaching gut gebrauchen, immerhin folgt die Arbeitswelt anderen Gesetzmäßigkeiten als die Ausbildung:

• Wie kommuniziere ich am Arbeitsplatz?

• Was bedeutet Qualität?

• Welche Erwartungshaltungen bestehen?

Solche Fragen kann am besten jemand, der Erfahrung hat, beantworten. Firmen, die ihre jungen (zukünftigen) Kollegen an die Hand nehmen, punkten und können Talente auf diesem Weg bereits früh binden.

Dabei hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, seinen Verantwortungsbereich zu dehnen, sowohl in quantitativer als auch in qualitativer Hinsicht. Wichtig ist, dass die neuen Aufgaben gut zu den bisherigen passen und dass das gesamte Arbeitspensum stimmt.

Ein Beispiel: Ein Sales-Mitarbeiter hat tiefen Einblick in die Kundenwünsche und würde sein Wissen gerne im Marketing einsetzen. Zudem findet er seinen Sales-Job streckenweise monoton.

Eine Lösung könnte sein, dass er etwas weniger Zeit in seine vertrieblichen Aktivitäten steckt, dafür Reportings bzw. Analysen für die Marketingabteilung erstellt, und diese mit den Kollegen bespricht. Dafür zieht er Ressourcen auf der einen Seite ab und investiert sie woanders. Wichtig ist, dies bei den individuellen Zielen zu berücksichtigen, denn der Mitarbeiter kann nicht in beiden Aufgabenbereichen 100 Prozent leisten.

Dabei kann der Mitarbeiter Arbeitsinhalte durch höherwertige Tätigkeiten anreichern.

Ein Beispiel: Ein Recruiter ist für das Screenen und die Erstgespräche mit Kandidaten zuständig. Er würde gerne diesen Mitarbeiter – ist er einmal an Bord – weiterentwickeln, immerhin kennt er seine Motivation und seine Kompetenzen.

Also übernimmt er Aufgaben des Onboardings und wird kontinuierlich Mitarbeitergespräche führen. Auf diesem Weg evaluiert er, ob sich der Mitarbeiter so entwickelt, wie er sich das eingangs vorgenommen hat. Auf diese Weise kann HR überprüfen, ob der Recruiting- und Onboarding-Prozess so gestaltet ist, dass sich ein Kandidat entfalten kann.

Auch interessant: Diese 5 Fehler sollten Sie in Mitarbeitergesprächen unbedingt vermeiden.

Um Abwechslung in den Arbeitsalltag zu bekommen, können Mitarbeiter in eine andere Rolle / Abteilung schlüpfen und zusätzliche Qualifikationen erlernen. Auch “Training on the Job” genannt, eignet sich dieses Instrument vor allem auch für Führungskräfte.

Ein Beispiel: Bei Personio haben Marketing- und Vertriebsleiter zeitweise Job getauscht, um die Ziele und Herausforderungen der anderen Abteilung noch besser zu verstehen. Wichtig dabei ist, im Vorfeld zu überlegen und besprechen, was Ziel dieser Rotation ist und im Nachgang zu schauen, ob bzw. welche Personalentwicklungsmaßnahmen man ableiten kann.

Wer Lust darauf hat, mit Kollegen aus anderen Abteilungen zusammenzuarbeiten, für den ist Projektarbeit passend. Dabei kann ein Mitarbeiter seinen fachlichen wie persönlichen Horizont erweitern und mit einer frischen Perspektive zur Lösungsfindung beitragen.

Ein Beispiel: Eine Firma plant eine neue Produktlinie einzuführen. Die Marktforschung ist bereits abgeschlossen. Neben Produktmanagement, Design und Marketing möchte sich ein Kollege aus der Kommunikationsabteilung einbringen, weil er sich persönlich für die Produkte interessiert.

In dem Fall gilt es wieder zu prüfen, inwiefern Ressourcen verteilt werden können. Der Mitarbeiter aus der Kommunikation kann bei so einer Zusammenarbeit Prozesse anderer Abteilungen besser verstehen und von den fachlichen wie persönlichen Kompetenzen der Kollegen profitieren.

Coaching und Mentoring eignen sich für Führungskräfte, aber auch für einfache Angestellte. Ein Coach kann im Arbeitsalltag unterstützen und helfen, wenn schwierige Situationen auftreten (wie kommuniziere ich ein kritisches Thema?) oder wenn ein Mitarbeiter unsicher ist, weil ihm die Erfahrung fehlt (darf ich schon nach einer Gehaltserhöhung fragen – und wie mache ich das?).

Dabei profitieren nicht nur die weniger Erfahrenen von den Erfahrenen. Vielmehr erhalten Coaches bzw. Mentoren durch ihre “Mentees” einen anderen Blick auf Arbeitsabläufe und Aufgaben.

Mitarbeiter, die ein Unternehmen verlassen, können sich mit Weiterbildungsmaßnahmen auf eine neue Jobsuche vorbereiten. Ob Seminare, ein Fernstudium oder individuelle Coachings, der Mitarbeiter sollte ein individuelles Angebot in Anspruch nehmen, das ihn zielgerichtet auf seinen nächsten Schritt vorbereitet.

Mal angenommen, jemand wagt den Schritt in die Selbständigkeit, dann macht es Sinn, mit Experten zu sprechen, die zu den rechtlichen sowie organisatorischen Herausforderungen beraten können. Möchte jemand die Branche wechseln, dann hilft es, Experten zu konsultieren, die sich in dieser Branche auskennen usw.

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Damit Mitarbeiter von Personalentwicklung profitieren können, ist eine strategische Herangehensweise wichtig. HR kommt dabei eine entscheidende Rolle zu. Am besten stimmen sich Personalverantwortliche eng mit der Geschäftsführung ab und holen auch Informationen von Mitarbeitern ein (welche Bedürfnisse haben sie, wo sehen sie Herausforderungen, was hindert sie, einen guten Job zu machen etc.).

Es geht nicht darum, kurzfristig Brände zu löschen (z. B. eine Schlüsselposition nachzubesetzen), sondern ein Unternehmen langfristig gut und sicher aufzustellen (durch Ressourcenplanung, Weiterbildungen etc.).

Am Anfang steht die Bedarfsanalyse, die folgende Fragen einschließt:

• Wer geht in den kommenden Jahren in Rente und wer ist länger abwesend aufgrund von Krankheit, Schwangerschaft etc.?

• Welche Kompetenzen braucht das Unternehmen in naher und ferner Zukunft, um wettbewerbsfähig zu sein?

• Wo und wie müssen bzw. können Kompetenzen aufgebaut werden?

• Welche Mitarbeiter sind (besonders) zu fördern?

Auf die Bedarfsanalyse folgt die Zieldefinition:

• Wo will das Unternehmen hin? (Geht es darum, neue Märkte zu erschließen, oder soll ein Kompetenzbereich gestärkt werden?)

• Was sind die Wachstumsziele?

• Welche Positionierung strebt das Unternehmen an?

Dieser Input sollte aus dem Management kommen und HR dabei helfen, Personal entsprechend zu suchen und zu entwickeln.

Im dritten Schritt folgen die Personalentwicklungsmaßnahmen. Hier wird es operativ, die Verantwortlichkeit liegt federführend bei HR.

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Ein Compliance-Training, ein Online-Kurs zum Thema Kommunikation und ein Vortrag über Leadership … Mitarbeiter verlangen mehr.

Vor allem die junge Generation, die häufiger Arbeitgeber wechselt, erwartet individuelle Angebote. Während ein Mitarbeiter langfristig kreativ arbeiten will, ist einem anderen wichtig, bald mehr Geld zu verdienen. So verschieden die Bedürfnisse und Interessen sind, so individuell sollte HR darauf reagieren – ohne den Blick für's große Ganze zu verlieren (wo will das Unternehmen hin und wie qualifiziere und motiviere ich Mitarbeiter dafür?).

Die Personalabteilung braucht also einen Überblick über den Status quo. Dann skizziert Sie, wie der Weg zum Ziel aussehen kann. Hier drei Beispiele für individuelle Förderung:

Eine Digitalagentur, die zu IBM gehört, hat erkannt, dass sie in Zukunft (mehr) Digitalspezialisten braucht. Anstatt einzelne Mitarbeiter auf Seminare oder zu Kursen zu schicken, gründet sie eine hauseigene Ausbildungsinstitution. Dort erhalten Mitarbeiter für Karrierepfade, die sie wählen, Förderungen. Neben Hard Skills gibt es auch ein Angebot für den Ausbau von Soft Skills.

Nicht jeder hat die Ressourcen, eine eigene Institution zu gründen. Doch kann es sein, dass Sie intern Mitarbeiter haben, die aufgrund ihrer Expertise Schulungen für Kollegen geben könnten. Vielleicht haben Sie auch Partner, die helfen. Eruieren Sie die Möglichkeiten, wer Teil einer solchen Institution werden könnte, bevor Sie die Idee aufgrund von Kosten begraben.

Unternehmen, insbesondere aus dem Mittelstand, haben Schwierigkeiten, Fachkräfte zu finden und zu qualifizieren.

Eine Antwort bietet die Kooperation der Akademie für Wirtschaft und Technologie (AWT) und der Hochschule Nordhausen: Mit „Digitaler Teambildung“ helfen sie Firmen, deren internes Wissen a) zu digitalisieren und b) so verfügbar zu machen, dass die Belegschaft es besser und gewinnbringend nutzen kann. Erste Unternehmenskooperationen laufen bereits. Sie erhalten eine Analyse ihrer Ausgangssituation und daraus abgeleitet ein individuelles Schulungskonzept. Es folgen Workshops zu den Themen Kooperation, Kommunikation und Interaktion.

Akademische Einrichtungen können dabei helfen, Prozesse in Unternehmen zu verbessern. Denn sie bieten methodische Kompetenz und profitieren vom Austausch mit der freien Wirtschaft. Vor dem Hintergrund des Wissenstransfers muss eine solche Kooperation gar nicht viel kosten. Recherchieren Sie bei Bedarf, ob an einer Hochschule in Ihrer Nähe in einem Bereich geforscht wird, der auch Sie interessiert und fragen Sie einfach an.

Individualität lässt sich auch herstellen, indem HR die Verantwortung direkt auf die Mitarbeiter überträgt. Bei Personio bekommen Festangestellte zum Beispiel ein Entwicklungsbudget, über das sie frei verfügen können. Die Personalabteilung steht, genauso wie die fachlichen Vorgesetzten, beratend zur Seite.

Um nachzuvollziehen, dass einzelne Initiativen auch positive Ergebnisse bringen, kann und sollte HR die Entwicklungen dokumentieren. Das geht, wenn Sie ein Software nutzen, mit der Sie z. B. Mitarbeitergespräche festhalten oder einsehen können, wie die Karriere eines Mitarbeiters verläuft (wie viele Beförderungen, Rollenwechsel, Führungsaufgaben etc.).

Jeder Mitarbeiter ist anders: bringt andere Stärken mit, andere Potenziale und andere Wünsche für seine berufliche Zukunft. HR muss individuelle Förderung mit der unternehmensweiten Zielsetzung zusammenbringen.

Laut LEKAF-Studie finden nur 17,5 Prozent der Befragten, dass die Personalentwicklung eine Vielfalt an Weiterbildungsmöglichkeiten bietet. Die ist aber wichtig, denn die berufstätige Mutter bildet sich anders weiter (abends, online) als der Berufseinsteiger (Mentoring). Ob Webinare, Handbücher oder Peer-Coachings – Mitarbeiter sollten wählen können und selbst Vorschläge machen dürfen. Selbstverantwortung ist gefragt. Personaler stellen dann die Werkzeuge zur Verfügung und treten als Berater auf.

Dabei sollte HR mehr und mehr als Coach in Aktion treten. “Diese Fortbildung ergibt unter den gegebenen Umständen wenig Sinn” darf und sollte ein Personaler sagen können. Denn obgleich Individualität wichtig ist, ist es mindestens genauso wichtig, die übergeordneten Ziele im Blick zu haben. Was nicht dazu beiträgt, wichtige Kompetenzen auszubauen, muss auch nicht gefördert werden.

Ein 360-Grad-Feedback eignet sich gut, um ein stichhaltiges Bild über die eigenen Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten zu erhalten. Das Besondere daran ist, dass nicht der Vorgesetzte den Mitarbeiter beurteilt, sondern weitere Personen Feedback geben. Die Methode hat sich vor allem auch bei Führungskräften bewährt, die dadurch Selbst- und Fremdeinschätzung besser abgleichen können.

Eine gute Führungskraft besitzt vor allem ausgeprägte Soft Skills. Damit ist gemeint: Empathie, Kommunikationsstärke, der Blick für’s große Ganze etc. HR könnte Führungskräften oder solchen, die eine werden wollen, die Möglichkeit bieten, Seminare oder Veranstaltungen zu besuchen, die nicht konkret etwas mit ihrem Arbeitsgebiet zu tun haben, sie jedoch persönlich weiterbringen.

Vorlage: Leistungsbeurteilungsbogen

Geben Sie Führungskräften und Mitarbeiter:innen mit dieser Vorlage ein gemeinsames Verständnis über die geforderte Leistung und schaffen Sie so die perfekte Grundlage für Optimierung.

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Wie so viele HR-Bereiche ist auch die Personalentwicklung stetig im Wandel. Wer sich weiterbilden möchte, hat die Möglichkeit, das auf formellem Wege zu tun, zum Beispiel in Form eines Studiums. Folgende Angebote gibt es:

• Studium “Interkulturelle Personalentwicklung und Kommunikationsmanagement” an der Universität Jena. Der Master-Studiengang dauert vier Semester und richtet sich an Studierende, die bereits einen fachspezifischen Bachelorabschluss oder einen äquivalenten berufsqualifizierenden Abschluss haben.

• Fernlehrgang Personalentwicklung an der PFH Professional School of Management, Innovation & Technology (an der PFH Private Hochschule Göttingen), der für Fach- und Führungskräfte konzipiert ist. Er kann ggf. auf ein betriebswirtschaftliches Studium angerechnet werden.

• Fernlehrgang Personalentwicklung kompakt am DUW (Deutsches Institut für Weiterbildung), das berufsbegleitend von der Freien Universität Berlin bzw. der Steinbeis-Hochschule Berlin angeboten wird.

• Weiterbildung in der Personalentwicklung und -beurteilung für Personen, die eine kaufmännische Ausbildung oder ein Studium absolviert haben. Die Ausbildung findet an der IHK München statt.

Haben sich die Weiterbildungsmaßnahmen gelohnt? Um herauszufinden, wie das Zeit-Kosten-Leistungsverhältnis ist bzw. war, bieten sich quantitative und qualitative Messungen.

• die Zahl der Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter

• die Zahl der Beförderungen

• die Fluktuationsrate

• Personalbeschaffungskosten: Wie haben die sich entwickelt? Wenn weniger Mitarbeiter kündigen und die, die neu hinzukommen, lange bleiben, sollte sich das positiv auf Ihre Kosten auswirken.

• Produktivität: Wenn die Mitarbeitermotivation steigt, können Ziele schneller erreicht oder gar übertroffen werden. Je nachdem womit sie arbeiten (Personio arbeitet z. B. mit OKRs), überprüfen Sie den Grad Ihrer Zielerreichung.

• Umsatzsteigerung: Auch die kann mit Weiterbildungsmaßnahmen korrelieren, wenn Sie zum Beispiel Mitarbeiter in digitalen Kompetenzen geschult haben und feststellen, dass Sie mit digitaler Beratung mehr Umsatz generieren.

• die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter. Die können Sie in regelmäßigen Umfragen ermitteln. Wenn Sie das Mitarbeiterfeedback digital erfassen, dann können Sie die Entwicklung nachvollziehen und Ausschläge nach oben oder unten auf einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen zurückführen.

• die Zufriedenheit Ihrer Kunden. Auch die können Sie durch Befragungen herausfinden und im Zeitverlauf verfolgen. Motivierte Mitarbeiter führen in der Regel zu einem besseren Kundenerlebnis.

• das Feedback zu ausgewählten Weiterbildungsmaßnahmen. Fragen Sie, wie es war, was Mitarbeiter gut und was sie weniger gut fanden. Sollte eine Maßnahme sehr gut ankommen, könnten Sie die auch anderen Mitarbeitern anbieten.