Peter-Prinzip: Überforderung nach Beförderung?

In ihrem 1969 erschienenen Werk „Das Peter-Prinzip“ schilderten der kanadische Autor Laurence J. Peter und sein Co-Autor Raymond Hull, aus welchen Gründen in hierarchischen Organisationen derart vieles schiefläuft. Laut ihrer Aussage tendieren Beschäftigte dazu, die Hierarchieleiter so lange aufzusteigen, bis sie ihren persönlichen Grad an Unfähigkeit erreicht haben. 

Auf diese Weise werden vormals fähige Arbeitskräfte zu überforderten Führungskräften, die ihrem geänderten Aufgabengebiet und Anforderungsprofil nicht mehr gewachsen sind. Der Grund: Ihre Kompetenz beschränkt sich auf ihr ursprüngliches Spezialgebiet. Dass Fachkräfte automatisch auch gute Strategen oder Führungskräfte sind, stellt sich laut Peter und Hull als Trugschluss heraus.

Das Peter-Prinzip führt deutlich vor Augen, wie ineffizient eingesetztesArbeitspotenzial dazu führt, dass entscheidende Unternehmensprozesse ins Stocken geraten.

Pascal, IT-Fachkraft, wird zur Verbesserung der digitalen Infrastruktur eines Unternehmens eingestellt. Er meistert jede Aufgabe dank seiner logisch-analytischen Vorgehensweise und seines fundierten Fachwissens mit Bravour. Die Geschäftsführung honoriert dies mit einer Serie an Beförderungen bis auf die Ebene des Abteilungsleiters. Dort wird Pascal mit strategisch-organisatorischen Aufgaben überhäuft und für immer mehr Meetings mit der Geschäftsleitung sowie anderen Fachbereichen hinzugezogen. Er fühlt sich zunehmend überfordert. Gleichzeitig bleibt die ehemalige Stelle in der unteren Hierarchieebene aufgrund des Fachkräftemangels lange unbesetzt. Pascals Aufstieg wirkt sich damit gleich an zwei wichtigen Stellen nachteilig für das Unternehmen aus.

Das Paula-Prinzip beschreibt genau das gegenteilige Phänomen des Peter-Prinzips. Begründer Tom Schuller beschrieb damit die Tendenz weiblicher Beschäftigter, auf einer einmal erreichten Position regelrecht stecken zu bleiben, obwohl sie für diese deutlich überqualifiziert sind. Wie beim Peter-Prinzip auch, nur eben auf Basis einer völlig gegensätzlichen Situation, wird Arbeitspotenzial falsch genutzt, ja geradezu verschwendet.

Laut Schuller existieren mehrere Gründe, die es gerade Frauen erschweren, konsequent die nächsthöhere Hierarchieebene in ihrem Unternehmen anzustreben:

• ein geringeres Selbstvertrauen

• häufige Diskriminierung

• weniger Ambitionen für eine steile Karriere 

• ein geringerer Drang zum Netzwerken

Auch seien die herkömmlichen (Familien-)Strukturen schwieriger mit einer Karriere zu vereinbaren, da Frauen aufgrund von Elternzeit bzw. Teilzeit seltener für Beförderungen infrage kommen würden.

Pia, IT-Fachkraft, wird genau wie Pascal zur Verbesserung der digitalen Infrastruktur eines Unternehmens eingestellt. Neben ihren logisch-analytischen Fähigkeiten verfügt sie über ein ausgeprägtes Organisationstalent und eine hohe Lernfähigkeit. Sie meistert ihre Aufgaben in einem Bruchteil der angesetzten Zeit und ist darüber hinaus ein beliebtes Mitglied im Team, in dem sie jahrelang tätig bleibt. Obwohl Pia über ein breites Kompetenzspektrum verfügt, tritt sie karrieretechnisch auf der Stelle.

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Für Unternehmen lohnt es sich, dem Phänomen des Peter-Prinzips aktiv entgegenzuwirken: Neben einer gerechten Honorierung der Leistungen ist es vor allem der effiziente Einsatz personeller Ressourcen, der sich hinsichtlich des Unternehmenserfolgs positiv bemerkbar macht. Da zu Beförderungen immer zwei Parteien gehören, stehen sowohl dem Arbeitgeber als auch den Fachkräften selbst Stellschrauben zur Verfügung.

Die US-amerikanischen Psychologen David Dunning und Justin Kruger zeigten in mehreren Studien ab dem Jahr 1999, dass viele Menschen ihre sozialen und intellektuellen Kompetenzen grundsätzlich überschätzen bzw. unfähig sind, eigene Inkompetenzen zu erkennen.

Die folgenden Anhaltspunkte verhelfen Arbeitnehmer:innen zu einer verbesserten Selbsteinschätzung, um auf diesem Wege die Fallstricke des Peter-Prinzips zu vermeiden:

• Selbstreflexion: Arbeitnehmer:innen sollten sich stets dessen bewusst sein, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen. Dabei hilft es, die eigene Arbeit regelmäßig zu reflektieren und Fort- sowie Rückschritte schriftlich zu dokumentieren.

• Weiterbildung: Wer fachlich gut ist, aber (noch) keinerlei Führungskompetenzen aufweist, kann diese Lücke mithilfe geeigneter Schulungen füllen.

• Ehrlichkeit: Kommt man zu dem Schluss, für die betreffende Stelle ungeeignet zu sein, sollte man dies klar kommunizieren. Eine möglichst frühe Einsicht kommt beiden Parteien zugute. 

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Auch Unternehmen, Arbeitgeber oder HRler:innen können einen entscheidenden Teil dazu beitragen, dem Peter-Prinzip vorzubeugen – und zwar sowohl im Zuge des Bewerbungsprozesses als auch im Rahmen von Beförderungen. 

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Diese Möglichkeiten stehen Arbeitgebern zur Verfügung:

• Potenzialanalyse: Kandidat:innen sollten ganzheitlich auf ihre Eignung überprüft werden. Neben Fach- und Methodenkompetenz gehören dazu auch die persönliche, Sozial- und Führungskompetenz. 

• Beförderungsanalyse: Beim Aufstieg innerhalb der Hierarchieebene gilt es, stets zu hinterfragen, ob sich ein:e Arbeitnehmer:in auf Basis des vorliegenden Kompetenzprofils auch für das neue Aufgabenfeld eignet.

• Personalgespräch: Offene Gespräche mit gezielten und wohlüberlegten Fragen helfen dabei, begründet zu ermitteln, wie Bewerber:innen mit bestimmten Aufgaben und Problemen umgehen. Dabei können reale Szenarien aus der Vergangenheit herangezogen und durchgesprochen werden.

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Besonders gegenwärtig ist das Peter-Prinzip in streng hierarchisch strukturierten Organisationen. Hier stellen Beförderungen oft Anreiz und Belohnung zugleich dar. Hinzu kommt, dass ein Aufstieg in der Hierarchieebene praktisch unumkehrbar ist – Beschäftigte lassen sich trotz eines Leistungsabfalls nach der Beförderung nicht einfach „zurückstufen“. 

Eine teilweise Abkehr von den vorherrschenden traditionellen Unternehmensstrukturen könnte dabei helfen, das Peter-Prinzip einzudämmen. Wenn Leistungen beispielsweise nicht ausschließlich finanziell honoriert werden, bleibt mehr Zeit, um potenzielle Kandidat:innen eingehend zu beobachten und vorzubereiten, bevor die tatsächliche Beförderung erfolgt.

Eine weitere Option bietet die Trennung von Fach- und Führungslaufbahnen im Unternehmen. Auf die Weise könnten verdiente Fachkräfte weiter aufsteigen – und zwar innerhalb ihres vertrauten Fachbereichs und vor allem ohne sich zunehmend mit Führungsaufgaben auseinandersetzen zu müssen, für die sie weniger geeignet sind.

Unpassend besetzte Positionen im Sinne des Peter-Prinzips stehen einem langfristigen Unternehmenserfolg entgegen. Zu den Folgen zählen Leistungsstagnation, ineffizient ablaufende Prozesse und Frust bei überforderten Beschäftigten. Unternehmen sollten bei Beförderungen also genau hinschauen und sicherstellen, dass betroffene Mitarbeitende für das veränderte Anforderungsprofil geeignet sind. 

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Dem Peter-Prinzip zufolge steigen Beschäftigte so lange in der Hierarchieebene auf, bis sie an die Grenze ihrer Kompetenzen gelangen und ihren Aufgaben nicht mehr gewachsen sind. Dem zugrunde liegt die Fehleinschätzung, dass fachkompetente Mitarbeiter:innen automatisch auch in anderen Bereichen, wie etwa Mitarbeiterführung, gute Leistungen erbringen können.

Das Paula-Prinzip kann als Gegenteil vom Peter-Prinzip aufgefasst werden. Es beschreibt die Tendenz weiblicher Beschäftigter, lange Zeit auf einer Position bzw. Hierarchieebene zu verharren, für die sie überqualifiziert sind. Die Gründe werden u. a. in traditionellen Unternehmensstrukturen, niedrigem Selbstvertrauen und schwächer ausgeprägten Karriereambitionen vieler Arbeitnehmerinnen vermutet. 

Um das Peter-Prinzip zu verhindern, sollten Arbeitgeber im Zuge des Besetzungsprozesses das Persönlichkeits- und Kompetenzprofil von Kandidat:innen genau unter die Lupe nehmen. Dabei gilt es, zu evaluieren, ob deren Fähigkeiten für sämtliche Anforderungen und Aufgabenfelder der betreffenden Stelle ausreichen.