Potenzialbeurteilung: Definition, Methoden, Maßstäbe

Die Potenzialbeurteilung dient der Beurteilung aller Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden. Im Mittelpunkt steht dabei aber nicht die in der Vergangenheit erbrachte Leistung, sondern das Entwicklungspotenzial des Menschen und damit verbunden dessen Eignung für zukünftige Aufgaben im Unternehmen. Das Entwicklungspotenzial beschreibt also eine zukünftig mögliche, aktuell aber noch nicht realisierte und deshalb noch zu entwickelnde Handlungskompetenz eines Mitarbeitenden.

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Aus diesem Grund ist die Personalbeurteilung auch ein prognostisches Personalentwicklungsinstrument: HR unternimmt damit den Versuch, für Mitarbeitende herauszufinden, ob sie wechselnde und neue Anforderungen an ihre Arbeit auch in Zukunft werden erfüllen können und welche Qualifikationen und Entwicklungsmaßnahmen dafür nötig und sinnvoll sind.

Eine Potenzialbeurteilung kann grundsätzlich auf der Struktur von Leistungsbeurteilungen aufsetzen, weil die erbrachte Leistung nach festgelegten Kriterien und deren Gewichtung bzw. passenden Maßstäben beurteilt wird. Auch eine Potenzialbeurteilung benötigt diese Kriterien und Maßstäbe, um Aussagekraft zu entwickeln. Details dazu erläutern wir im  Abschnitt „Dies sind Beurteilungsmaßstäbe bei der Potenzialbeurteilung“.

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Potenzialbeurteilung ist ein wichtiger Aspekt der mittelfristigen Personalentwicklung, der auch für die immer wichtiger werdende Mitarbeiterbindung und Beschäftigungssicherung eine große Rolle spielt. So lassen sich mittels Personalbeurteilung geeignete Mitarbeitende für zukünftige Führungspositionen identifizieren und gezielt vorbereiten. Beschäftigte erhalten dadurch zudem eine klare und transparente Analyse möglicher Karrierewege innerhalb des Unternehmens.

Damit das Verfahren, das auch als Qualifikationsprognose, Eignungsbeurteilung oder Karrierebeurteilung bezeichnet wird, dem raschen Anforderungswandel in der Arbeitswelt Rechnung trägt, muss es von HR als dynamisch interpretiert werden. Hier gilt also die einfache Formel: Einmal ist keinmal. Potenzialbeurteilungen müssen immer Bestandteil der Personalentwicklung über den gesamten Employee Life Cycle der Mitarbeitenden sein.

Das Ergebnis der Potenzialbeurteilung eines Mitarbeitenden gibt HR und Fachabteilung ein klares Bild von der zukünftigen Eignung und Verwendungsfähigkeit für konkrete Aufgaben, Positionen und Stellen. Im Idealfall sorgen die Analyse und anschließende Beurteilung des Potenzials für ein Umfeld, das für jeden Mitarbeitenden inspirierend und animierend wirkt und ihn dabei zu bestmöglichen Leistungen anspornt.

Folgende Aufgaben können durch Potenzialbeurteilungen besser bewältigt werden:

• innerbetriebliche Nachbesetzung offener Stellen

• individuelle Personalplanung bei Fachkräften

• individuelle Nachwuchsplanung bei Führungskräften

• persönliche Karriereplanung

• Ermittlung des Bedarfs an Fort- und Weiterbildungen auf individuellem Niveau

Bei der Potenzialbeurteilung gibt es zwei unterschiedliche Ansätze:

Die sequenzielle Potenzialbeurteilung betrachtet das Potenzial des Mitarbeitenden in Bezug auf das nächsthöhere hierarchische Level. Die absolute Potenzialbeurteilung hingegen bezieht eine zeitliche Komponente mit ein und betrachtet das Potenzial des Mitarbeitenden in Bezug auf einen zu definierenden, mittelfristigen Zeitraum.

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Weil die Potenzialbeurteilung einen Blick in die Zukunft wirft, zählt sie zu den komplexen HR-Aufgaben. Dennoch können digital erfasste und in einer HR-Software gepflegte Personaldaten alle Analysen auf belastbaren Grund führen. Damit gehören subjektive „Bauchentscheidungen“ für den einen oder gegen den anderen Mitarbeitenden endgültig der Vergangenheit an. Auf der Basis von neutralen Daten werden wichtige Personalentscheidungen objektiver und in den meisten Fällen den Mitarbeitenden gegenüber auch fairerausfallen.

Mit diesen Methoden können Sie eine Potenzialbeurteilung effektiv durchführen.

• Biographische Datenerfassung z.B. über Fragebögen und die digitale Personalakte

• Mitarbeitergespräche mit den Schwerpunkten auf Entwicklung und Förderung

• Feedback durch die Führungskraft

• Potenzialgespräch mit HR auf Basis eines strukturierten Interviews (mit Wissen der Führungskraft aber ohne deren Beteiligung)

• Peer Rating

• 360-Grad-Feedback: Hierbei werden die Einschätzungen verschiedener Bezugspersonen aus diversen Blickwinkeln (z.B. Kunden, Kollegen, aber auch vom zu beurteilenden Mitarbeitenden selbst) zu bestimmten Themen wie Verhaltensweisen, Belastbarkeit, Problemlösungsstärke, soziale Kompetenz, Engagement und Fachkompetenz in ein Gesamtbild gepackt. Ein umfassenderes Feedback geht nicht.

• Psychologische Tests wie z.B. IQ-Tests, Motivations-Tests

• Assessment-Verfahren, wie z.B. Einzelassessments. Der Mitarbeitende wird in diesem Zusammenhang mit typischen möglichen Arbeitssituationen in der Zukunft konfrontiert und dabei beobachtet, wie er vorgeht bzw. reagiert. Zum Einsatz kommen etwa Fallstudien, Rollenspiele, Persönlichkeitsverfahren, Tests, Interviews.

Achtung: Eine Potenzialbeurteilung unterliegt grundlegenden Schwächen, die durchaus methodenbedingt sein können. Es gibt derzeit noch kein Analysetool, das unfehlbare Vorhersagen machen kann. 

Eine Prognose, z. B. über das zukünftige Verhalten eines Mitarbeitenden, muss immer Schwankungen unterliegen, weil das Verhalten personenbedingt ist und umweltlicher Prägung unterliegt. Es bleibt eine Prognose. 

Sowohl die persönlichen Fähigkeiten wie Willen und Können als auch das Dürfen als vom Arbeitgeber gesteuerter Einflussfaktor ändern sich im Lauf der Zeit. Deshalb sollten Potenzialbeurteilungen in festgelegten Abständen wiederholt und an die sich verändernden Umstände der Arbeitswelt im Großen und des Arbeitsfeldes im Kleinen angepasst werden.

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Damit die genannten Methoden bei der Potenzialbeurteilung wirken können, sind die eingesetzten Beurteilungsmaßstäbe und Kriterien wichtig. Nur so kann HR ihre Entscheidungen nicht auf Meinungen, sondern auf objektiven Verfahren basieren.

Kriterium Verhalten in der Arbeit

Alle Informationen rund um die Arbeit als solche, wie Geschwindigkeit, Genauigkeit, Belastbarkeit, Engagement, Fachkompetenz, Qualitätsbewusstsein, Leistungsbereitschaft, Zuverlässigkeit u.a.

Kriterium Verhalten innerhalb der Belegschaft

Alle Informationen rund das Verhalten des Mitarbeitenden gegenüber Führungskräften aber auch Kolleg:innen, wie Teamfähigkeit, soziales Verständnis innerhalb einer Gruppe, Hilfsbereitschaft, Toleranz u.a.

Kriterium Verhalten in der Führungsrolle

Alle Informationen rund um Führung, wie Fähigkeit zum Delegieren und Loslassen, Durchsetzungskraft, Fairness, Verständnis der gewünschten Unternehmenskultur u.a.

Die an diese Kriterien anzulegenden Beurteilungsmaßstäbe können mittels der folgenden Verfahren objektiv dargestellt werden.

Skalenverfahren

Hierbei können als Maßstab entweder verbalisierte Skalen (z.B. ausgezeichnet – gut – durchschnittlich – ausreichend – nicht ausreichend), numerische Skalen (z. B. Schulnoten oder eigenes Punktesystem) oder grafische Skalen zur Beurteilung verwendet werden.

Rangordnungsverfahren

In diesem Verfahren werden die auf ihr Potenzial hin beurteilten Mitarbeitenden in eine Rangfolge gesetzt und dann miteinander verglichen.

Vorgabevergleichsverfahren

Hierbei werden die zu beurteilenden Aspekte auf der Basis der Zielerreichung eingeordnet. Ein Mitarbeitender hat also beispielsweise 100 Prozent im Bereich „Führungsverhalten“ erzielt und damit das Ziel erreicht.

Potenzialbeurteilungen werden bei der innerbetrieblichen Besetzung vakanter Stellen, zur Nachwuchsplanung der Fach- und Führungskräfte, zur individuellen Laufbahnplanung sowie zur Bildungsbedarfsermittlung eingesetzt.

Potenzialanalysen dürfen kein Selbstzweck sein. Sie sollten stets unter Prämissen und Leitlinien durchgeführt werden, die für alle Beteiligten transparent und nachvollziehbar sein müssen.

Im hier genannten Beispiel möchte ein KMU jene Mitarbeitenden identifizieren, die ein besonders ausgeprägtes Potenzial für die Übernahme von mehr Verantwortung besitzen. Hintergrund ist insbesondere der im eigenen Marktumfeld immer problematischer werdende Fachkräftemangel. HR erhält von der Unternehmensleitung die Aufgabe, über Potenzialbeurteilungen den hierfür in Frage kommenden Personenkreis zu identifizieren. Der Fokus soll sich einerseits auf potenzielle neue Führungskräfte, ausdrücklich aber auch auf die Entwicklung eines hohen fachlichen Potenzials richten.

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HR nutzt für einen ersten Check die in der HR-Software vorhandenen Informationen und greift dabei auf bereits gesammelte Daten zurück. Diese umfassen u.a. Infos aus den Lebensläufen, Ergebnisse aus den Leistungsbeurteilungen und den Mitarbeitergesprächen. Ergänzend werden wichtige Details aus den Karrieregesprächen mit Führungskräften und das im Unternehmen seit Jahren gängige 360-Grad-Feedbackverfahren herangezogen.

Auf der Basis dieser Daten beschließt HR den nun kleiner gewordenen Kreis der Mitarbeitenden durch Einzelassessments weiter auf die Top Drei zu reduzieren. Dabei kommen strukturierte Interviews, eine Selbstbefragung sowie Rollenspiele für potenzielle Führungskräfte und Testverfahren zur Motivation zum Einsatz.

Nach Abschluss dieser Beurteilungsphase führt HR mit den nun verbliebenen Kandidat:innen ein individuelles Potenzialgespräch, hierbei geht es vor allem darum, die ursprüngliche Motivation der Mitarbeitenden zu erkennen. Die danach identifizierten Mitarbeitenden werden in ein eigens entwickeltes Fach- und Führungskräfteprogramm aufgenommen und nach Ablauf eines Jahres erneut auf ihr Potenzial und ihre Motivation hin beurteilt.

Besonders wichtig nach Abschluss der Potenzialbeurteilung ist es, die nach dem Verfahren abgelehnten Kandidat:innen nicht zu frustrieren und ihnen auf jeden Fall alternative Karrierewege im Unternehmen aufzeigen, die aber auf keinen Fall als „Notnagel“ verstanden werden dürfen. Gezielte Orientierungsmaßnahmen können helfen, dass alle Kandidat:innen entdecken, wo und wie sie ihr Potenzial am besten und liebsten umsetzen möchten.