Prozessoptimierung: Wie sie funktioniert + Praxisbeispiel

Der Begriff Prozessoptimierung beschreibt eine systematische Vorgehensweise, um Arbeitsabläufe in Organisationen zu verbessern. Sie kann einmalig oder dauerhaft eingesetzt werden. Ziele der Prozessoptimierung sind, die Prozesse selbst effizienter zu machen, sowie die Ergebnisse zu steigern.

Jedes Unternehmen und jede Organisation, die wirtschaftlich arbeiten muss, sollte ihre Prozesse regelmäßig optimieren – auch Behörden oder Non-profit-Organisationen. Nur dadurch können sie im Wettbewerb mit anderen bestehen und die Erwartungen der Kundenzielgruppen erfüllen.

Prozessoptimierung ist eine Aufgabe des ganzen Unternehmens und muss durch das Management vorangetrieben werden. Für Rollen wie Produktionsleiter:innen oder Qualitätsmanager:innen ist Prozessoptimierung eine Kernaufgabe.

Wenn Organisationen Ihre Prozesse optimieren, möchten Sie dadurch verschiedenste Ziele erfüllen. Häufige Ziele sind:

• Kosten senken, bspw. für Material, Betriebsmittel oder Personal

• Qualität der Ergebnisse verbessern, bspw. die Produktqualität oder die Genauigkeit einer Planung Prozesse beschleunigen, bspw. die Produktionsdauer oder Laufzeiten von Projekten verkürzen

• Ressourcenverbrauch senken, bspw. den Materialeinsatz oder den Wasser- und Stromverbrauch

• Fehler vermeiden, die bspw. Ausschuss verursachen oder Sicherheitsrisiken darstellen

• Arbeitsbedingungen für Mitarbeitenden verbessern, bspw. Gesundheitsrisiken minimieren oder flexible Arbeitszeiten ermöglichen

• Auslastung und Produktivität steigern, bspw. die Auslastung von Maschinen oder die Flächennutzung eines Großraumbüros

Prozessoptimierung muss letztlich immer darauf abzielen, die Kundenerwartungen besser zu erfüllen; sie darf kein Selbstzweck sein. Es wäre etwa nicht sinnvoll, die Kosten eines Prozesses durch Maßnahmen so weit zu senken, dass dadurch Mängel am Produkt entstehen. Außerdem verändern sich die Erwartungen laufend: Etwa erwarten viele Kunden heute, dass Produkte umweltfreundlich produziert werden – oder gesetzliche Standards schreiben es vor. Anbieter sind dann gezwungen, ihre Prozesse nachhaltiger zu gestalten – selbst wenn sie dadurch teurer werden.

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Zufällig einen Fehler im Prozess zu entdecken und zu beheben – das ist noch keine Prozessoptimierung. Sie setzt eine systematische, methodische Vorgehensweise voraus. Außerdem erfordert sie eine gewisse Denkweise (Mindset) im Unternehmen: Alle müssen akzeptieren, dass sie sich permanent verbessern und dazulernen müssen und dass die Optimierung nie abgeschlossen ist.

Durch die ständige Wiederholung von Optimierungen sollen die Arbeitsabläufe und Ergebnisse schrittweise verbessert und an veränderte Rahmenbedingungen angepasst werden.

Drei Voraussetzungen sind nötig, damit das überhaupt funktioniert:

• Die Prozesse müssen bekannt und dokumentiert sein, zum Beispiel in einem Workflow Management System.

• Für jeden Prozess müssen Verantwortliche benannt sein.

• Es müssen Vorgehensweisen für die Prozessoptimierung definiert sein.

Jeder „Optimierungsdurchgang“ verläuft in der Regel in festen Phasen. Diese werden im sogenannten PDCA-Zyklus beschrieben. Er ist praktisch in allen Modellen zur Prozessoptimierung so oder so ähnlich enthalten. Jeder Buchstabe des Akronyms bezeichnet eine der vier Phasen:

Quelle: kanbanizer.com

Plan (planen, analysieren): Der aktuelle und der gewünschte Zustand werden analysiert und Verbesserungspotenziale identifiziert; Maßnahmen zur Optimierung werden geplant und entwickelt.

Do (durchführen): Die geplanten Maßnahmen werden (testweise) eingeführt und angewendet.

Check (überprüfen): Es wird gemessen, ob und inwieweit durch die Maßnahmen das geplante Ziel erreicht wird.

Act (agieren, verbessern): Wenn die Ziele erreicht werden, werden die Prozesse entsprechen der Planung angepasst und der neue Prozesse wird zum Standard. Wenn die Ziele verfehlt werden, muss ein neuer PDCA-Durchgang durchgeführt werden, um wirksamere Maßnahmen zu finden.

Für die kontinuierliche und organisationsweite Prozessoptimierung gibt es verschiedene Modelle und Methoden.

Die Kaizen-Philosophie wurde in Japan in der Automobilfertigung entwickelt. Der Begriff setzt sich aus den Wörtern KAI für „Veränderung“ und ZEN für „zum Besseren“ zusammen. Westliche Unternehmen haben daraus die Methode des kontinuierlicher Verbesserungsprozesses (KVP) entwickelt.

Beide Modelle sollen Unternehmen helfen, Prozesse, Produkte und Dienstleistungen stetig und in kleinen Schritten zu verbessern. Mitarbeitende und Teams erarbeiten die Verbesserungen selbstständig in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich, Qualitätszirkel genannt. Das Management seinerseits muss die Rahmenbedingungen dafür schaffen, etwa die Mitarbeitenden schulen, ihnen die nötigen Ressourcen für die Optimierungen zur Verfügung stellen und die Umsetzungen unterstützen.

Das Konzept Six Sigma ist eine spezielle Variante des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Es beschreibt Geschäftsprozesse mit mathematischen Funktionen und wendet analytischer und statistischer Methoden für die Prozessoptimierung. Für jeden Prozess werden Kennzahlen definiert, durch die gemessen werden kann, wie sich Verbesserungen auswirken. Maßstab für die Verbesserungen sind stets die Kundenanforderungen.

Der Kernprozess von Six Sigma besteht aus den 5 DMAIC-Phasen:

• Define (definieren): Was ist das Problem und welches Ziel soll erreicht werden?

• Measure (messen): Was leistet der aktuelle Prozess? Wie wirkt sich das Problem aus?

• Analyse (analysieren): Wodurch wird das Problem verursacht?

• Improve (verbessern): Wie lässt sich das Problem beseitigen?

• Control (steuern): Wie kann die Verbesserung dauerhaft sichergestellt werden?

Lean Management ist eine Management-Philosophie, die besagt, dass ein Unternehmen schlank (“lean”) sein sollte: Es sollte nur Dinge tun, die einen Wert für die Kunden schaffen. Prozesse, die nicht zur Wertschöpfung beitragen, müssen aufgegeben werden. Alle erforderlichen Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sie möglichst effizient sind, also dass kein Geld und keine Ressourcen verschwendet werden. Lean Management umfasst eine Palette an Management-Methoden.

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Business Process Reengineering ist ein Ansatz, der besonders dann zum Einsatz kommt, wenn Geschäftsprozesse radikal neu zu gestaltet werden sollen; etwa bei etablierten Unternehmen, die sich jahrelang kaum verändert haben.

Der BPR-Prozess verläuft in vier R-Phasen:

• Renewing (erneuren): Die Mitarbeitenden werden enger in die Prozesse einbezogen und speziell geschult; dadurch werden die Voraussetzungen für die nachfolgenden Phasen geschaffen.

• Revitalizing (wiederbeleben): Die Prozesse, der IST-Zustand und mögliche Verbesserungspotenziale werden analysiert und ein SOLL-Konzept entwickelt.

• Reframing  

  (die Denkmuster ändern): Die neuen Arbeitsweisen und Abläufe werden im Unternehmen eingeführt.

• Restructuring (restrukturieren): Die neuen Prozesse werden dauerhaft etabliert und die Auswirkungen gemessen. Wenn es nötig ist, werden weitere Optimierungen vorgenommen.

ISO 9001 ist die international meistverwendete Norm im Qualitätsmanagement. Sie legt keine spezielle Methode fest, sondern definiert Mindeststandards für ein Qualitätsmanagementsystem. Bei einem solchen System sollen alle betrieblichen Prozesse untersucht und dokumentiert werden, um Optimierungspotenziale aufdecken zu können. Unternehmen können sich durch eine Zertifizierung bestätigen lassen, dass sie die Standards der ISO 9001 erfüllen.

Wenn Unternehmen mit agilen Prozessen arbeiten, erschwert das die Prozessoptimierung. Die Prozesse sind nicht fest definiert. Jedes Team kann sich selbst organisieren, eigene Prozesse festlegen oder situationsbedingt anpassen. Deshalb gibt es im SCRUM (ein agiles Arbeitsmodell) ein eigenes Instrument für die Prozessoptimierung: die Retrospektive (kurz. Retro).

Dabei trifft sich das Team und analysiert die bisherige Zusammenarbeit: die Dynamik im Team, die Verhaltensweisen, die Arbeitsabläufe, die Arbeitsbedingungen und so weiter. Gemeinsam beschließen sie Maßnahmen und ermitteln deren Wirkung in weiteren Retrospektiven.

Lösungsideen für Probleme zu finden, ist eine der wesentlichen Herausforderungen bei der Prozessoptimierung. Dafür eignen sich verschiedene Methoden, wie etwa:

• Design Thinking, eine Methode für die Lösung komplexer Probleme und die Entwicklung neuer Ideen.

• Open Space, eine Methode zur Moderation von Konferenzen, bei der die Teilnehmenden in Arbeitsgruppen konkrete Ergebnisse erarbeiten.

• Brainstorming- und Kreativtechniken

Die Digitalisierung hat in den letzten Jahren große Prozessoptimierungen ermöglicht, in dreierlei Hinsicht:

Manuelle Tätigkeiten können mithilfe von Soft- und Hardware durchgeführt werden: etwa kann ein Buchhalter Belege einscannen, statt sie in Ordner abzulegen.

Arbeitsschritte können teilweise oder ganz automatisiert werden: etwa können die Daten auf den eingescannten Belege automatisch ausgelesen und in der Buchhaltungssoftware erfasst werden.

Durch Datenanalysen können Verbesserungspotenziale aufgedeckt werden: etwa können die Ausgaben in der Software analysiert werden, um herauszufinden, wo und wie in Zukunft Kosten eingespart werden können.

Die digitale Transformation der HR-Abteilung meistern

HR-Prozesse zu digitalisieren und zu optimieren, scheint zunächst wie eine Mammutaufgabe. Doch im Endeffekt kommt es nur auf die richtige Vorgehensweise an. Dieser Leitfaden führt Sie durch alle wichtigen Schritte.

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Wie kann die Optimierung eines Prozesses in der Praxis aussehen? Betrachten wir ein Beispiel anhand des oben beschriebenen PDCA-Zyklus.

Ein Unternehmen verschickt Lohnabrechnungen (engl.: Payroll) per Post an Mitarbeitende.

Der Prozess hat folgende Schwachstellen und negative Auswirkungen:

• Die Abrechnung ist erst mehrere Tage nach Erstellung bei den Mitarbeitenden.

• Ein Mitarbeiter ist mehrere Stunden mit der Vorbereitung des Versands beschäftigt.

• Die Kosten für Papier und Porto sind in den letzten Jahren gestiegen.

• Bei Korrekturen müssen neue Abrechnungen erstellt und versandt werden.

• Die Briefe mit personenbezogenen Daten können verloren gehen und in die falschen Hände geraten.

Die aktuellen Kosten und die Arbeitsbelastung durch den Prozess werden ermittelt.

Folgende Ziele sollen erreicht werden:

• Die Lohnabrechnungen sollen digital bereitgestellt werden.

• Die Übermittlung muss gesichert und datenschutzkonform sein.

• Mitarbeitende müssen von überall Zugriff haben.

• Der Versand darf für die Personalabteilung keinen zusätzlichen Aufwand mit sich bringen.

Eine neue Personalsoftware mit persönlichen Konten für alle Mitarbeitenden wird eingeführt. Die einzelnen Lohnabrechnungen werden automatisch nach der Erstellung in den Konten bereitgestellt. Mitarbeitende können sich dort einloggen und die Dokumente herunterladen.

Die digitale Lohnabrechnung wird zuerst in einem Pilotprojekt mit einer einzelnen Abteilung getestet.

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Im Pilotprojekt wird ermittelt, ob die Lösung wie gewünscht funktioniert. Der frühere Kosten- und Arbeitsaufwand wird mit der jetzigen Situation verglichen. Die Mitarbeitenden werden befragt, wie sie die neue Lösung finden und was sie verbessern würden.

Nach der Testphase wird der neue Prozess noch an einigen Stellen nachgebessert. Danach wird die digitale Lohnabrechnung für das gesamte Unternehmen eingeführt und der postalische Versand abgeschafft.