Shared Leadership: Mit geteilter Führung mehr erreichen

Der englische Begriff „Shared Leadership“ lässt sich ganz einfach ins Deutsche übersetzen und bedeutet „(auf)geteilte Führung“. Unter Shared Leadership versteht man also, dass sich mehrere Verantwortliche die Führungsaufgaben (temporär) teilen. Bei den neu gekrönten Verantwortlichen muss es sich nicht zwingend um höhergestellte Personen handeln; auch ein Team auf Augenhöhe kann Shared Leadership etablieren.

Shared Leadership ist zudem ein Oberbegriff für verschiedene Varianten der geteilten Führung und wird der transformationalen Führung zugeordnet. Von transformationalen Führungsstilen spricht man, wenn innerhalb eines Unternehmens ein Umschwung von Werten und Zielen realisiert wird.

Wichtig: Shared Leadership steht zu den meisten anderen Führungsstilen in keinem direkten Widerspruch und kann in vielen Fällen ergänzend bzw. situationsabhängig praktiziert werden. Bestimmte Projekte und Aufgaben erfordern das Hin-und-her-Wechseln zwischen geteilter und nicht geteilter Führung sogar ausdrücklich. 

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Geteilte Führung gelingt nur, wenn alle Beteiligten an Bord sind. Einerseits müssen sich die ehemals rangniedrigeren Mitarbeiter:innen auf die größere Verantwortung einlassen und sich verstärkt an der Entscheidungsfindung beteiligen. Andererseits ist es unverzichtbar, dass diejenigen, die bislang die alleinige Verantwortung getragen haben, die Veränderungen nicht als Form der „Degradierung“, sondern als Chance einstufen. 

Auch die individuellen Persönlichkeiten der bisherigen und neuen Führungskräfte spielen für den Erfolg eine essenzielle Rolle. Sobald sich mehrere Personen die Spitzenposition teilen, ist eine engmaschige Absprache untereinander unverzichtbar.

Hinweis: Wird Shared Leadership nur projektbasiert umgesetzt, ist es wichtig, den Übergang für alle Involvierten so angenehm wie möglich zu gestalten. Eine bedeutende Herausforderung besteht darin, die Bereitschaft der Mitarbeiter:innen, in anderen Projekten zu ihren angestammten Rollen zurückzukehren, zu erhalten. 

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Eine allseitige Akzeptanz ist die Grundlage, damit Shared Leadership zum Erfolg führt. Doch auch darüber hinaus verlangt eine solche Veränderung maßgebliche Adaptionen:

1. Führungsrollen: Bei der Umstellung von einem herkömmlichen Führungsmodell auf Shared Leadership sind die neuen Positionen und Rollenverhältnisse genau zu definieren. Unverzichtbar für das Gelingen von Shared Leadership ist außerdem, dass den neuen Führungskräften im Team mit Akzeptanz und Wertschätzung begegnet wird.

2. Aufgabenverteilung: Fachkreise werden bestimmt und Kompetenzen eindeutig zugewiesen, sodass alle Teammitglieder ihre individuellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten kennen. 

3. Arbeitsabläufe: Bisherige Strukturen und Arbeitsprozesse werden (teilweise) aufgelöst und gemeinschaftlich neu festgelegt oder zumindest optimiert.

4. Kommunikationsregeln: Die Kommunikation und das Verhalten untereinander sind neu zu etablieren. Damit Unklarheiten oder Missverständnisse gemeinsam aus dem Weg geschafft werden können, sollte stets Raum für offene Gespräche sein.

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Shared Leadership folgt keinen vorgeschriebenen Regeln. Das erschwert die Umsetzung zusätzlich. Die folgenden Beispiele sollen einen Eindruck davon vermitteln, wie Shared Leadership in der Praxis aussehen kann. 

1. Shared Leadership auf Abteilungsebene

Eine Onlineagentur möchte ihre Marketingpräsenz ausbauen. Eine interne Marketingabteilung ist vorhanden, doch der/die Chef:in ist voll und ganz damit ausgelastet, die laufenden Kundenprojekte zu betreuen. Um auch das unternehmenseigene Marketing abdecken zu können, wird die Chefposition aufgelöst bzw. durch weitere Verantwortliche ergänzt und die gesamte Abteilung in unterschiedliche Aufgabengebiete unterteilt. Während ein Team weiterhin die Kundenaufträge erfüllt, widmet sich das neu zusammengestellte Team dem eigenen Marketingauftritt. 

2. Shared Leadership auf Projektebene

Ein IT-Unternehmen erhält den Auftrag, eine Software an die Anforderungen des/der Auftraggebenden angepasst zu programmieren. Für den Zeitraum dieses Projekts werden verschiedene Teams mit unterschiedlichen Zuständigkeiten gebildet. Während das erste Team bestehende Softwarelösungen recherchiert und auf ihre Funktionalität überprüft, kümmert sich Team Nummer zwei um die Implementation und Team Nummer drei plant bereits die Eingliederung der Software bei dem/der Aufraggebenden. Verantwortlichkeiten und Führungsrollen wechseln im Laufe des Projekts abhängig von Bedarf und Zeitpunkt. 

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Eine wesentliche Herausforderung von Shared Leadership liegt darin, Verantwortlichkeiten und Pflichten eindeutig abzugrenzen. Wird die Führung zudem ausschließlich für den Zeitraum eines abgesteckten Projekts geteilt, kann es leicht passieren, dass der Aufwand für Einarbeitung und Umstellung den Nutzen übersteigt. Aus diesem Grund sollte unternehmensintern allgemein definiert werden, wann sich Shared Leadership lohnt und wann nicht. 

Überstrapazieren Führungskräfte das Modell „Shared Leadership“, indem sie unbeliebte Aufgaben und Entscheidungen auf ihre Mitarbeiter:innen abwälzen, führt das aller Erwartung nach geradewegs am Ziel vorbei. Anstelle von Unternehmenswachstum resultiert eine solche Strategie in Überforderung und sinkender Motivation aufseiten der Mitarbeiter:innen. Um derartige Nebeneffekte zu vermeiden, sind im Vorhinein klare Grenzen zu ziehen! 

In der modernen Arbeitswelt, die derzeit einen rasanten Wandel vollzieht, reichen herkömmliche Führungsstile oft nur noch unzureichend aus. Auf der Basis von Shared Leadership lassen sich Unternehmen zeitgemäß führen und darüber hinaus kann auf unerwartete Veränderungen leichter reagiert werden. Wie jeder andere Führungsstil bringt aber auch die geteilte Führung neben den Vorteilen einige Nachteile mit sich: 

• Die Hierarchien flachen ab und in der Folge besteht das Risiko, dass sich Entscheidungswege komplexer gestalten.

• Eine gestreute Verantwortung erschwert die Kommunikation.

• Durch (zeitweise) neu verteilte Führungspositionen können Grenzen verschwimmen. Das ist vor allem dann problematisch, wenn projektweise zwischen geteilter und nicht geteilter Führung gewechselt wird.

• Werden zu viele Aufgaben zu schnell übertragen, ist eine Überforderung der Mitarbeiter:innen zu erwarten. Hinweis: Bei unzureichender Vorbereitung auf Shared Leadership ist natürlich auch eine Überforderung der regulären Führungskräfte möglich.

• Komplexe Aufgaben und Projekte können auf mehrere Schultern verteilt getragen werden.

• Eine Aufspaltung der Verantwortlichkeiten führt bei richtiger Umsetzung zu schnelleren Entscheidungen und innovativen Ideen.

• Neue Arbeitszeitmodelle,Dezentralisierung und Führung auf Distanz sind einfacher zu realisieren.

• Mit dem in sie gesetzten Vertrauen steigt häufig auch die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter:innen.

• Das Prinzip der Shared Leadership entspricht den zunehmend heterogenen Teams der gegenwärtigen Arbeitswelt.

Da die Arbeitswelt einerseits zunehmend komplexer wird und es gleichzeitig vielen Mitarbeiter:innen nicht mehr genügt, sich auf das reine Ausführen von Befehlen zu beschränken, sind moderne Führungsstile wie Shared Leadership gefragt. Die Vorteile von Shared Leadership bestehen unter anderem darin, dass Verantwortlichkeiten verteilt werden und verschiedene Teammitglieder ihre individuellen Kompetenzen einbringen können.

Geteilte Führung funktioniert über eine Neuzuteilung von Verantwortung, Kompetenzen und Aufgaben. Eine entscheidende Voraussetzung besteht darin, dass alle Mitarbeiter:innen die neuen Rollenverhältnisse anerkennen und sich den daraus resultierenden Veränderungen und Pflichten gewachsen fühlen.

Im Rahmen von komplexen Aufgaben und Projekten gilt das Modell der geteilten Führung als besonders gewinnbringend. Je komplexer eine Aufgabe ist, desto stärker wird die Abhängigkeit zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Mithilfe einer etablierten geteilten Führung gelingt es, diese Abhängigkeiten hinsichtlich eines produktiven „Hand-in-Hand-Arbeitens“ aufzulösen. Shared Leadership kann man beispielsweise für die Neuausrichtung oder Neugestaltung von Arbeitsprozessen bzw. ganzen Abteilungen oder auch nur übergangsweise für einzelne Projektabschnitte anwenden.