Erfolgsgarant Teamentwicklung

Der Begriff Teamentwicklung beschreibt einen zeitlich flexiblen, dynamischen Prozess, den ein Team von seiner Zusammenstellung, über die Zusammenarbeit im beruflichen Alltag bis hin zur Auflösung durchläuft. Im Prozessverlauf legt das Team Regeln und Richtlinien zur Zusammenarbeit fest, der Fokus liegt dabei auf dem Gruppenerfolg.

In der Regel beschreibt der Begriff Teamentwicklung eine qualitative Aufwärtsentwicklung der Gruppe in puncto Leistungsfähigkeit und Leistungserbringung. Jedes Team hat – abhängig von der Zusammenstellung und der Aufgabenpalette – das Potenzial zur positiven Entwicklung. Denn wenn die Prozesse der Teamentwicklung strukturiert sind, lässt sich aus fachlich perfekten Einzelkönnern ein schlagkräftiges und funktionierendes Team formen, das produktiv zusammenarbeitet.

Teamentwicklung hat eine fragile Dynamik. Stolpersteine wie etwa querschießende Mitarbeiter:innen oder Führungskräfte ohne klare Ansagen können ihren Erfolg gefährden. Bleibt die gewünschte Teamentwicklung aus, drohen nicht nur Probleme auf Team- oder Abteilungsebene, im worst case entstehen sogar wirtschaftliche Schäden für das Unternehmen.

Dabei bereiten vor allem softe Faktoren den Weg für erfolgreiche Maßnahmen der Teamentwicklung:

• Unternehmenskultur

• Führungsverständnis

• Feedbackkultur

• Kommunikation

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In modernen Unternehmen arbeiten Beschäftigte immer häufiger in hybriden, fachübergreifenden Teams zusammen, um Projekte gemeinsam zum Erfolg zu führen. Dabei kommen zunehmend agile Methoden zum Einsatz, die jedem Teammitglied klare Aufgaben, Rollen und Funktionen zuweisen. Junge Wilde und alte Hasen, kreative Geister und analytische Denker bilden Teams – damit hier Teamarbeit wirklich funktionieren kann, muss die Teamentwicklung stimmen.

Wenn Teams erfolgreich zusammenarbeiten, zeigt sich das grundsätzlich auf zwei Ebenen.

• Diese Teams erzielen (wirtschaftliche) Ergebnisse, die deutlich über das Mittelmaß hinausreichenExtrem performante Teams können die grundlegenden Kosten für Prozesse in der Entwicklung oder der Verwaltung dauerhaft senken. Das so freigewordene Budget kann in neue Projekte reinvestiert werden. Sauber zugeordnete Aufgaben sorgen dafür, dass diese nicht doppelt erledigt werden. Innovative Teams können rascher und effizienter auf unvorhergesehene Probleme reagieren.

• Diese Teams sind von einem starken Teamgeist geprägt, der die Unternehmenskultur prägtIn reibungslos arbeitenden Teams sinkt die Krankheitsquote deutlich, das Arbeitsklima ist besser und die Zufriedenheit mit dem eigenen Aufgabengebiet höher. Menschen in erfolgreichen Teams wachsen an ihren Aufgaben. Sie sind die Führungskräfte von morgen.

Unternehmen, die ihre Teams mit gezielten Maßnahmen und Methoden weiterentwickeln wollen, haben immer ein klares Endziel vor Augen: Die Steigerung der Effizienz. Dieses Ziel kann über die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung erreicht werden, die in Punkt 3 detailliert beschrieben werden.

Den Prozess der Teamentwicklung markieren mehrere Teilziele. Dazu zählen u.a. eine Kommunikation auf Augenhöhe im Team, die klare Formulierung von Strukturen innerhalb des Teams, die Abgrenzung des Teams von der Gesamtstruktur, die Klärung der Kontrollfrage und letztlich ein permanente Optimierung der Abläufe. Bearbeitet das Team diese Zwischenaufgaben erfolgreich, steht am Ende die gewünschte Effizienzsteigerung.

Wie wird aus einer zusammengewürfelten Arbeitsgruppe ein leistungsstarkes Team? Diese Frage stellen sich gute Führungskräfte in regelmäßigen Abständen. Denn Gruppen unterliegen einem Wachstumsprozess, den es zu fördern und zu beobachten gilt. In diesem Prozess sind deutliche Gesetzmäßigkeiten zu erkennen. Diese verdeutlicht sehr anschaulich das Phasen-Modell nach Bruce Tuckman, das sich im Lauf der Zeit von einem 4-Phasen- in ein 5-Phasen-Modell entwickelt hat.

Jedes Team durchläuft diese Phasen des Teamentwicklungsprozesses. Die einzelnen Phasen können unterschiedlich lang dauern, doch in der Regel wird keine Phase ausgelassen. In der beruflichen Realität kommen übrigens viele Teams über die Phase 2 nicht hinaus.

Grafisch veranschaulichen lässt sich das Tuckman-Phasenmodell auch als Teamentwicklungsrad:

In dieser Phase versuchen die Mitglieder des Teams, ihre Position innerhalb der Gruppe zu finden. Gegensätzlich Charaktere treffen aufeinander: Der Hypernervöse trifft auf den Grantler, die Schüchterne auf die Streberin. Die Konstellationen können unendlich sein. Jedes Teammitglied möchte jetzt für sich diese Fragen beantworten:

• In welcher Beziehung stehe ich zur Gruppe?

• Wer schätzt mich und meine Fähigkeiten?

• Kann ich mich in der Zusammenarbeit so geben wie ich bin oder muss ich mich verstellen?

• Wie gehen andere mit meinen Schwächen um?

Der Austausch und der Kontakt werden in dieser Phase des Kennenlernen automatisch intensiver. Die Mitglieder wollen vieles voneinander erfahren. Die Testphase dauert solange, bis jedes Mitglied eine Aussage darüber gemacht hat, wie es seine Rolle im Team sieht.

In Phase 1 handelt das Team effektiv – scheinbar, denn die freundliche Kollegialität kann täuschen. Die Teammitglieder folgen noch ihren Verhaltensweisen und Einstellungen, die sie schon vor Beginn der Zusammenarbeit hatten.

Es gehört zum Wachstumsprozess eines Teams, dass die Mitglieder Beziehungen zueinander aufbauen, um sich Macht und Einfluss zu verschaffen. Es entstehen Bündnisse, einige Mitglieder bilden sich als Schlüsselpersonen wie z.B. Meinungsbildner heraus. Der Teamleiter muss jetzt seine Position und Funktion rechtfertigen – entweder gelingt ihm dies oder die Teammitglieder finden Mittel und Wege, sie zu unterlaufen.

In der Nahkampfphase entscheidet die Gruppe, wie sie zusammenarbeiten will. Ein Prozess, der am besten funktioniert, wenn folgende dabei Fragen im offenen Gespräch sachlich geklärt (und nicht im Hinterzimmer ausgeklüngelt) werden:

• Wer übt eine Kontrollfunktion aus?

• Wie werden Kontrollfunktionen ausgeübt?

• Was geschieht mit denen, die gegen die Gruppenregeln verstoßen?

Die Gruppe muss diese Fragen unbedingt gemeinsam beantworten, wenn sie sich weiterentwickeln möchte. Gelingt dies nicht, ist der Fortbestand der Gruppe gefährdet. Die nächste Phase wird nicht erreicht.

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Sind die Fragen rund um das Thema Kontrolle abgehakt, kann sich das Team mit neuer Kraft ans Werk machen. Die Mitglieder wollen jetzt miteinander arbeiten und haben ein Interesse daran, dass das Team funktioniert. Alle müssen sich jetzt engagieren.

Die Teammitglieder achten und respektieren in dieser Phase die Leistungen ihrer Kolleg:innen. Die Gruppe lernt jetzt, mit Problemen kreativ, flexibel und effizient umzugehen. Wenn das nicht gelingt, kommt das Team nicht über das Mittelmaß hinaus. Die Phase 3 kostet Zeit – aber nur so kann das Verständnis zwischen den Mitgliedern wachsen, damit dauerhaft funktionierende Teamregeln aufgestellt, begründet und auch eingehalten werden.

Das Team hat einen Reifeprozess durchlaufen, es ist (auch nach außen) geschlossen und kommuniziert innerhalb der Gruppe offen. Jeder weiß, dass der andere bereit ist, für ihn einzuspringen, wenn Bedarf herrscht. Jeder hat eine klare Funktion und jeder kennt seinen ganz individuell zu leistenden Beitrag. Das Team klärt in dieser Phase auch seine Rolle und Aufgabe in der Gesamtorganisation. Es hat sich im Verlauf des Prozesses ein Standing erarbeitet, das dem Erfolg der Sache dient.

Als Phase 5 ist die Adjourning-Phase bekannt. Das Team löst sich auf, z.B. weil das Projekt zu einem erfolgreichen Ende gekommen ist. Führungskräfte können diese Phase nutzen, um ihrem Team für die Arbeitsleistung zu danken.

So simpel es klingen mag: Die Teamentwicklung ist zunächst einmal die Aufgabe des Teams selbst sowie der Team-Führungskraft. Dennoch ist es sinnvoll, dass HR den Prozess unterstützt. In diesem Fall können interne oder externe Berater mit ins Boot geholt werden. Insbesondere bei Teams, die sich in der personellen Zusammensetzung ändern, kann eine neutrale Person von Nutzen sein. Ganz gleich, ob sie das Team über einen längeren Zeitraum und damit über die verschiedenen Phasen der Teamentwicklung hinweg oder lediglich punktuell unterstützt.

Als HR können Sie Team und Führungskraft unterstützen, indem Sie gezielte Methoden und Maßnahmen vorschlagen, die zum Erkennen, Reflektieren und Lösen von Problemen beitragen. Vergessen Sie nicht: Sie können diese Methoden nur anbieten – Führungskraft und Team müssen diese von sich aus nutzen, um Probleme zu lösen. Teamentwicklung ist für alle Beteiligten harte und dauerhafte Arbeit.

Viele Führungskräfte gelangen in Deutschland immer noch zu ihrer Führungsrolle wie die Jungfrau zum Kind. Gerade Teamleiter benötigen dringend HR-Unterstützung, tragen sie doch bei der Teamentwicklung letztlich die Verantwortung. Teamleitungen sind gleichzeitig Teamentwickler und Schnittstelle nach außen. Einführende und begleitende Fortbildungen zur Teamleitung sollten eine Selbstverständlichkeit sein, gleichfalls das Nachhalten der Teamentwicklung in Gesprächen mit den Vorgesetzten.

Tipp: Probieren Sie doch mal Blended Learning für Ihre Teamentwicklungsmaßnahmen. So bringen Sie Mitarbeitende vor Ort und online zusammen.

Aus den vier Hauptphasen der Teamentwicklung ergeben sich mögliche Beispiele, wie Team und Teamleitung sinnvoll vorgehen können. Der Anstoß dazu erfolgt in der Regel durch die Führungskraft, zu deren Hauptaufgabe die Teamentwicklung zählt.

• Sich selbst reflektieren Teammitglieder und Teamleitung gehen in die Analyse, in Einzelgesprächen, in Teamsitzungen, und klären offene Fragen zu selbst gegebenen Regeln, zu den Werten der Teammitglieder und zu typischen Verhaltensweisen der Beteiligten. Offene und zirkuläre Fragen führen zum Ziel.

• Visionen und Ziele entwickeln Hier identifizieren Team und Leitung den gemeinsamen Nenner. Wo wollen wir hin? Wie erreichen wir das Ziel? Was erwartet das Team von der Leitung? Welche Freiräume haben die Teammitglieder? Wie gelingt die schwierige Balance zwischen Führung und Bevormundung?

• Potenziale identifizieren Wenn Teilprojekte abgeschlossen oder ein wichtiger Meilenstein erreicht ist, setzen sich Team und Leitung zusammen. Jetzt wird analysiert, wo eventuell Fehler gemacht wurden und was (besonders) gut lief? In der Diskussion stellen beide Seiten fest, wo das Potenzial für das nächste Teilprojekt liegt.

• Erlebnispädagogik nutzen Insbesondere in der Phase 2 brechen oftmals Konflikte auf. Methoden der Erlebnispädagogik können hier helfen, da allen Beteiligten zu einem Perspektivwechsel aufgefordert werden. Das kann z.B. der gemeinsame Bau eines Floßes ohne Bauplan und Anleitung sowie eine sich anschließende Fahrt auf dem schwankenden Produkt oder das gemeinsame Klettern im Hochseilgarten sein. Tipp: Holen Sie sich hier Expertise durch einen Coach ins Haus. Dann nehmen alle Beteiligten die Sache wirklich ernst. Auch die anschließende Evaluation des gemeinsam Erlebten stärkt die Teamentwicklung.