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Transformation ≄ Change

Change ist nicht Transformation, auch wenn es oft gleich gesetzt wird. Ersteres beinhaltet einige konkrete Veränderungen, Letzteres will eher die ganze Organisation verändern und dabei ein Geschäftsmodell für die Zukunft finden. Es ist unvorhersehbarer, experimenteller und risikobehafteter und zielt weniger auf Exekution ab, wie Change das tut.

Change ist kein Selbstzweck

Change arbeitet auf etwas hin, in der Regel auf eins / einige dieser Ziele:

  • Globale Präsenz: Sollen wir expandieren?

  • Kundenorientierung: Sollen wir näher zu den Kunden?

  • Beweglichkeit: Sollen wir schneller werden?

  • Innovation: Sollen wir mehr Neues schaffen?

  • Nachhaltigkeit: Sollen wir nachhaltiger werden?

Worauf Sie das Management festlegen sollten

Es gibt CEOs, die wollen alles. Wie der Chef von Carrefour in 2009. Der nahm sich “mehr Innovation, Kundennähe, Agilität und Expansion” vor. Hat nicht geklappt, es waren zu viele Ziele, mit dem Ergebnis: weniger Marktanteil, weniger Investitionen usw. Wenn Sie als Personaler Führungskräfte beraten, dann verlangen Sie, dass Prioritäten gesetzt werden, zu Beginn des Change-Prozesses.

Beispiele für Change — positive und negative

Beispiel 1:

Ein neuer CEO (Branche: Handel) ändert die Strategie. Er setzt auf schönere Läden, erweitert die Produktpalette … vergisst aber, das Off- mit dem Online-Auftritt zu vereinen. Das Ergebnis: rückläufiges Geschäft, verschwendete Ressourcen, demotivierte Mitarbeiter. Die Angestellten ernten nichts für den Einsatz – wer strengt sich da erneut an?

Beispiel 2:

Lenovo und Acer wollten 2008 beide global expandieren. Während die einen (Lenovo) ihr Führungsteam global aufstellten, blieb Acers Management-Riege homogen. Das Ergebnis: Lenovo preschte vor, weil es global dachte und handelte. Acer hingegen fiel zurück und merkte zu spät, dass sie die falschen Weichen gestellt hatten.